东箭集团从上述的三大经销体系来分析：1.全国项目综合服务-主要业务范围还是在浙江省内，技术服务方面有着提升，在业务范围上还是很难涵盖全国。2.零售分销门店服务-这个部门还是集团的主力中心部门销售浙江省及周边地区的分销及零售销售额也是相对稳定。3.电子商务运营服务-B2C这个部门从开始的开疆拓土到现在的稳扎稳打，网上销售多品牌多渠道也是集团亮点。所以“全国项目综合服务”是集团的新技术，“零售分销门店服务”是集团的重要发展战略，“电子商务运营服务”是集团的新市场。在集团内部不仅有这些职能部门，还有行政部门，财务部门，人力资源部门等部门的，本文觉得集团的发展目标方向明确。
（三） 企业在发展中遇到的问题分析
1、企业的组织架构分析
东箭集团组织架构大致分为董事-集团绝对控制者（已经过上一代传承）、营运一中心、营运二中心、营运三中心、上家服务中心、行政中心、人力资源管理中心、财务中心、检查委员会。组织架构清晰完善，各部门中心职能到位对应到人。
2、企业的制度分析
东箭集团有着自己的完善制度和企业文化，企业制度是企业及其构成机构的行为准则。因为企业本身的运行行为以及企业内部的各种组织机构的活动行为，都要受到企业制度的约束，所以企业制度决定了企业本身以及企业的构成机构的行为规则和行为规范。企业及企业中的各种组织机构，都必须遵守企业制度的安排，不能违反企业制度的任何一种安排。企业制度是企业员工的行为规范。企业员工作为企业的组成人员，无论是董事长，还是一般的普通员工，其行为都必须遵守体现企业制度要求的各种规则，也就是要按照企业制度的要求对员工的行为进行规范，而规范员工的行为的准则，就是企业制度。正是基于此，人们通常把企业制度称之为员工的行为规范。正是因为如此，所以企业的有序化发展，就必须有良好的企业制度。没有良好的企业制度，就没有企业的有序化运行。由此可见，企业制度是企业有序化运行的一个极其重要的保障。
3、企业的人才资源分析
东箭集团各中心都有着对应的人力资源部门来统筹规划中心部门的资源
本文认为1.企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；2.招聘管理这项工作的基础是建立在企业领导的用人观点上和企业岗位职责的基本点上。而企业要有相应的岗位职责和用人标准、用人规划，此外，如何建立一个完善的人次测评体系，也是企业迫切需要的；3.培训和开发一方面提升员工的技能与综合素质，培训和开发是自我成长和自我实现的激励方式；4.薪酬福利作为员工工作的回报，激励机制的基础，异常的敏感，如何建立-个对内公平、对外具有竞争性、经济型，而且具备激励效果的薪酬体系尤为重要。
4、企业的可持续发展其他因素
东箭集团两位董事是岳父和女婿关系，一个是前领导，一个是现任领导。在中国的传统文化里，总是希望自己为子孙留下点东西，并希望这件东西祖祖辈辈的流传下去，中国人在对自己一手创建的企业更是抱着如此的期望。当中国的家族企业发展到成熟期后，代继传承是其面临的影响着这个企业的可持续发展的主要问题。受传统文化的影响，中国的家族企业大多数还是倾向于子承父业的传承方式。在国内很多的家族企业并没有继任计划，而是直接采用继承的方式来传给第二代，造成接班过程出现管理的混乱等问题，所以在家族企业的传承阶段是其最脆弱的时期，很多隐藏的问题在这一时期都会暴露出来，完善的继任计划可以降低其危险性。我国家族企业在代继传承中的主要问题就是缺乏继任计划。
四、如何实现家族企业的可持续发展问题—以东箭集团为例
（一） 有完善和调整企业的组织架构
企业组织架构是企业实现使命和目标的一种组织形式，它不是一程不变，也不需经常变更。变更、完善的前提是企业的目标有了大的提升，或实现更长远的企业目标。
1.工作流程简化，工作流程更清晰；
2.某专项管理更精细化；
3.提高部门的工作绩效
完善组织架构的方法：横向增加部门（或分支机构、分公司）；纵向增加管理层次，最主要的是企业的各项职能能够得到落实分解，明确各部门的职责、权限，然后明确各项工作的流程管理。
（二） 践行高效的科学的管理制度和管理创新
家族企业要高效科学给管理，而管理是建立公司治理结构，实行公司化管理。公司制家族企业要依法建立股东会、董事会、监事会和经理班子，使其权力结构、决策机制、监督机构和执行机构既要互相独立、职责分明、各司其责，又能相互协调、形成共同合作的力量。这四种机构的权责和工作方法工作程式要分清楚，其中关键的就是要明确董事会作为企业决策中心的职能。董事会成员可以在知识上、智慧上和信息上实现互补，提高决策的质量，使决策更具有权威性。同时董事会的组成、运行要严格按照公司章程规范运作。这样可以避免企业管理者个人
独断专行，也可以摆脱家族成员的干扰。许多家族企业的规章制度只是简单的贴上去让人去看，却很少执行甚至没有执行的。严格来讲只是约束非家族成员以外的人的，对家族企业的成员并不适用，制度与管理的滞后就大大阻碍了家族企业的发展壮大。加快制度创新，抛弃家族制度，建立两权完全分离的现代公司制度，使之成为典型意义上的公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，进入群体决策的阶段。
家族企业如何管理创新，成功企业的一个重要途径在于思想有没有创新。没有新思想、新观念，也就没有企业的管理创新。而我国家族企业的管理基本停留在传统的经验管理阶段，缺乏新的管理知识和新的管理思想，这已经成为家族企业走向现代企业制度的严重障碍。在知识经济时代，知识成为企业经营中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得突出和重要。这就要求家族企业树立“以人为本”的观念，建立起一个完善的激励机制让每一一个员 工都有施展才华的空间，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，激发员工的工作热情、想象力、创造力，增强员工对企业的认同感，从而提高企业的管理效益。
五、小结
（一） 建立健全的人资管理系统和激励约束体制
家族企业要发展壮大，就要拓宽选才视野，面向社会，招贤纳士，建立并且健全人力资源管理体系。老板要解放思想，相信身边的人，不断的给别人机会，合理放权。同时老板要言行一致，以德管人，用德来影响员工。家族企业老板要从战略上去考虑人力资源的管理，把人力资源看作企业的头等大事来抓，- -开始由老板亲自挂帅来抓，发展以后交给人力资源部门来管，但自己还要不断过问。要设立一个能力很强的人力资源总监，并授予给人力资源总监充分的权力。制定出公司的人力资源管理战略，公司的所有人才的引进和岗位的配置都要从战略角度去考虑。现代公司企业高层经理人员的报酬激励是多元化的，通常包括固定收入工资、奖金、股票、期权等。薪水是预先确定的，并在一-定时期内保持不变。奖金通常由董事会根据企业员工的短期业绩来确定。这些都是对企业员工的短期激励，有利于激励企业人员提高企业经营业绩，但容易导致短期行为。长期激励主要是通过股票赠子和期权制等形式让企业人员持有公司的股票，以一种产权制度的安排把所有者和经营者的利益“捆绑”到一起，以激励经营者提高企业资产经营的效益和资产的质量。因此，我国家族企业要把逐渐建立并完善这种多元化的报酬激励机制，作为构建现代企业制度的一项重要揩施。
（二） 正确的企业和员工的观念和用人观念
人是企业成败的因素之一。 家族企业必须摆脱“任人唯亲”，血缘、地缘关系的束缚，代之以“任人唯贤”的新观念。大胆引进德才兼备的优秀人才，并给子发挥才干的宽松环境。在企业与员工的关系上，要重视员工，视他们为亲切的合作伙伴，给予员工信任与尊重。因而，家族企业应建立合理的薪酬体系和公平的绩效评估制度，使员工在获得物质报酬的同时，业务水平也得到相应提高，使员工与企业组成-一个非血缘关系的命运共同体，这将是推动家族企业前进的无形动力。
六、参考文献
[1]钱德勒.看得见的手[M]..上海:商务印书馆，1987.
[2]叶银华，家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究一台湾与香港证券市场之比较，管理评论(台湾)， 1999 (2)
家族企业的可持续发展思考—以东箭集团为例(二)相关范文