（一）决定研发产品前，做好可行性分析
产品研发是个投入高、见效慢的事情。即便产品上市，仍然需要持续的研发投入。企业或组织在决定投入之前，应做好充分的调研分析。调研分析应从外部和内部两方面入手：外部调研目标客户群和同类产品；内部调研资金、人员和技术储备。有条件的企业或组织可以聘请咨询公司进行调研。
（二）关注整个目标客户群体的需求
产品针对一个特定的目标客户群体。正因为这样，产品类需求的采集比较困难。采集产品类需求，即要针对典型用户，也要针对整个领域或行业。如果典型用户是点、领域或行业是面，那么点面要结合，点最终要落实到面上。通常拥有行业背景的领域专家和行业上的资深人员应该是需求采集团队的主体，拥有技术背景的分析人员在这个过程中参与。调研报告、竞品分析和用户反馈，都可以作为需求开发的来源调研目标客户群体采集到的需求并非是产品需求的唯一来源。如果市场上有同类产品，要对同类产品进行评估和分析，将评估和分析结果作为需求开发的另一个来源。如果研发项目是对现有产品的升级，那么一定要把现有客户的反馈意见作为需求开发的重要来源。就像清冽的小溪一定有纯净的源头，需求的来源决定了需求的质量乃至后续产品的竞争能力。研发组织应该针对产品类研发项目制定质量目
标，执行更严格的测试标准。
三、新产品的界定
市场营销意义上的新产品涵义很广，除包含因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外，还包括：在生产销售方面，只要产品在功能和或形态上发生改变，与原来的产品产生差异，甚至只是产品从原有市场进入新的市场，都可视为新产品；在消费者方面，则是指能进入市场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产品。按产品研究开发过程，新产品可分为全新产品、模仿型新产品、改进型新产品、形成系列型新产品、降低成本型新产品和重新定位型新产品。
（一）全新产品是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。
（二）改进型新产品是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。
（三）模仿型新产品是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。
（四）形成系列型新产品是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。
（五）降低成本型新产品是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。
（六）重新定位型新产品指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。
四、新产品开发战略
新产品开发战略的类型是根据新产品战略的维度组合而成，产品的竞争领域、新产品开发的目标及实现目标的措施三维构成了新产品战略。对各维度及维度的诸要素组合便形成各种新产品开发战略。几种典型的新产品开发战略如下：
（一）冒险或创业战略。
冒险战略是具有高风险性的新产品战略，通常是在企业面临巨大的市场压力时为之，企业常常会孤注一掷地调动其所有资源投入新产品开发，期望风险越大，回报越大。该战略的产品竞争领域是产品最终用途和技术的结合，企业希望在技术上有较大的发展甚至是一种技术突破；新产品开发的目标是迅速提高市场占有率，成为该新产品市场的领先者；创新度希望是首创，甚至是首创中的艺术性突破；以率先进入市场为投放契机；创新的技术来源采用自主开发、联合开发或技术引进的方式。实施该新产品战略的企业须具备领先的技术、巨大的资金实力、强有力的营销运作能力。中小企业显然不适合运用此新产品开发战略。
（二）进取战略。
进取新产品战略是由以下要素组合而成：竞争领域在于产品的最终用途和技术方面，新产品开发的目标是通过新产品市场占有率的提高使企业获得较快的发展；创新程度较高，频率较快；大多数新产品选择率先进入市场；开发方式通常是自主开发；以一定的企业资源进行新产品开发，不会因此而影响企业现有的生产状况。新产品创意可来源于对现有产品用途、功能、工艺、营销策略等的改进，改进型新产品、降低成本型新产品、形成系列型新产品、重新定位型新产品都可成为其选择。也不排除具有较大技术创新的新产品开发。该新产品战略的风险相对要小。
（三）紧跟战略。
紧跟战略是指企业紧跟本行业实力强大的竞争者，迅速仿制竞争者已成功上市的新产品，来维持企业的生存和发展。许多中小企业在发展之初常采用该新产品开发战略。该战略的特点是：产品的战略竞争领域是由竞争对手所选定的产品或产品的最终用途，本企业无法也无须选定；企业新产品开发的目标是维持或提高市场占有率；仿制新产品的创新程度不高；产品进入市场的时机选择具有灵活性；开发方式多为自主开发或委托开发；紧跟战略的研究 开发费用小，但市场营销风险相对要大。实施该新产品战略的关键是紧跟要及时，全面、快速和准确地获得竞争者有关新产品开发的信息是仿制新产品开发战略成功的前提；其次，对竞争者的新产品进行模仿式改进会使其新产品更具竞争力；强有力的市场营销运作是该战略的保障。
（四）保持地位或防御战略。
保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略。该战略的产品竞争领域是市场上的新产品；新产品开发的目标是维持或适当扩大市场占有率，以维持企业的生存；多采用模仿型新产品开发模式；以自主开发为主，也可采用技术引进方式；产品进入市场的时机通常要滞后；新产品开发的频率不高；成熟产业或夕阳产业中的中小企业常采用此战略。
五、新产品开发的组织
创新需要激情，避免纯理性；需要分权，否定集中；需要更多的激励和容忍，抛弃限制和惩罚；需要竞争，避免按章行事。创新的特点决定了新产品开发组织与一般管理组织相比具有其突出的特点，新产品开发组织具有高度的灵活性，新产品开发组织要具备简单的人际关系，高效、快速的信息传递系统，较高的管理权力，充分的决策自主权等。总的原则是使新产品开发能快速、高效地进行。
新产品开发组织的特征使新产品开发组织的形式多种多样。一般常见的新产品开发组织
有：新产品委员会、新产品部、产品经理、新产品经理、项目团队、项目小组五种形式。
（一）新产品委员会
新产品开发委员会是一种专门的新产品开发组织形式之一，该委员会通常由企业最高管理层加上各主要职能部门的代表组成，是一种高层次的新产品开发的参谋和管理组织。其优点是可以汇集各部门的想法和意见，强化信息沟通，使决策更加民主化和科学化。缺点是委员会成员之间的权责不清，容易发生互相推诿责任的现象，且当各职能部门的目标与企业总体目标不一致时，较难统一意见。新产品开发委员会属于矩阵式组织结构，可分为决策型、协调型和特别型三类。决策型新产品委员会的主要职能是制定新产品开发战略，配置新产品开发所需的企业内外部资源，新产品开发项目的评价及选择等。通常是企业最高领导者牵头。协调型新产品委员的主要职能是负责新产品开发活动中各职能部门的协调。特别委员会是新产品开发的智囊团，对新产品开发过程中出现的问题和困难提出建议和对策。如，技术障碍、构思筛选的评价问题、设计问题、工艺问题、商品化过程中出现的问题等，由各种专家和职能部门的关键人物等组成。
（二）新产品部
大公司常设新产品部，也称产品规划部、技术中心或研究所等。从若干职能部门抽调专人组成一个固定的独立性的开发组织，集中处理新产品开发过程中的种种问题，如提出开发的目标制定市场调研计划，筛选新产品构思，组织实施控制和协调等等。该部门的主管拥有实权并与高层管理者密切联系。它是新产品委员会最恰当的补充管理组织，其优点是权力集中，建议集中，见解独立，有助于企业进行决策，并保持新产品开发工作的稳定性和管理的
规划化。缺点是不易协调各职能部门之间的矛盾。
（三）产品经理
许多公司把新产品开发作为产品经理的一项重要职能。但产品经理的工作重心往往是对他管理的产品或产品线投入更多的时间和精力，对新产品开发无法尽全力。
（四）新产品经理
在这种组织形式下，企业根据所实施的新产品项目的多少在产品经理下面设置若干新产品经理，一个新产品经理对一个或一组新产品项目负责。从新产品策划一直到新产品投入市场，都由新产品经理负责进行。这种组织形式主要适用于规模较大、资源丰富、新产品项目多，主要依靠新产品参与竞争的企业。
（五）项目团队
项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组，经常和项目小组一起使用。当在一段较长的时间内需要部门的协调活动时，设立跨部门团队，是明智的选择。如，波音公司在设计和生产其新的777型飞机时大约使用了250个团队。一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机翼、驾驶室、发动机，为特殊的顾客服务也组成相应的团队。
（六）项目小组
有些企业会为不定期的新产品开发设立临时项目小组，这是由来自各个不同职能部门的人员组成的一种组织，是一种矩阵式的组织形式，它通常向企业的最高管理层直接报告工作，并具有为新产品制定政策的权力。它的工作期限不定，到完成任务为止。不同的开发项目，其成员不同，但成员往往具有较强的革新和开拓精神。项目经理对整个新产品开发负责，但对项目组成员并不拥有加薪、升职、雇佣和解雇的正式权力，正式权力取决于职能部门管理者。项目经理需要出色的人际关系能力，他们得通过专业知识和游说来实现协作。他们横跨
于部门之间，必须有能力把人们组织起来。
六、方太开发新产品“黄金灶”的过程
“方太”在做“黄金灶”之前，进行全国抽样调研，得知：消费者对玻璃风嵌入式燃气灶的色彩比较喜欢，但是由于燃气灶回火和消费者的非正常使用等主要原因会使得玻璃容易爆裂伤人的隐患依然存在；但消费者同时又比较喜欢不锈钢的坚固安全，但其色彩的单一性又不能满足厨房装饰个性化的需求。“方太”抓住消费者需求，通过对产品的“好”与“不好”的结合，发现了一个很大的产品空间——既有丰富色彩又不易爆裂的“嵌入式”灶。这就是市场。
市场找到了，“方太”对市场需求、市场竞争等方面提出了一系列问题进行分析。市场上有没有企业已经抢占或正准备抢占？又有没有边缘产品？如果没企业抢占，那就是机会；如果正有企业准备抢占，那就要抢先下手；如果都没有，但市面上有边缘产品，那就要对照对手的产品，搞清楚：用户对此产品最满意的是哪几点？用户对此产品不满意又是哪几点。这样，在对竞争对手的了解和调研过程中，又会发现新的市场机会和市场空白点，对原先的
市场进一步完善和修正，从而不仅领先于消费者也领先于竞争对手。
对消费者的需求进行了把握，也对竞争对手的空白点进行了圈定，下一步就是对组织自身实力、人力、物力和财务等资源的界定，组织自身SWOT分析：针对这个细分市场，竞争对手没有抢占，他们可否抢占？他们能否抢占？他们的研发能力、他们的人力资源、他们的资本实力等是否具备？抢占之后，他们是否有足够的资源来支撑组织可持续性发展？他们还是否有足够的能力和资源来应对后来者的追击和抢滩？并建立起行业领导者所应该设置的行业壁垒和担当起行业领导者的领导责任等等？否则，盲目进入只会削弱企业组织的赢利能力甚至加速企业组织自身的衰退和灭亡。这种情况在目前中国企业里是普遍存在的，所以目前据统计中国企业的新产品存活率才会如此低的5%！
在了解了消费者的需求和竞争对手的情况，也对自身的优劣势有了一个比较清醒的认识后，接下来就是考虑采取何种新产品开发战略了。他们以顾客为关注焦点，以顾客需求为导向，以自身强大的技术实力为基础，决定选择受技术限制较小，且成本相对比较低，便于市场和消费者接受的改进型新产品开发战略——采取金黄色不锈钢玻璃，解决了爆裂的问题，而且色彩又丰富。这个市场对他们来说，可以获取高收益，但也面临着同行业的激烈竞争；自身技术力量雄厚，综合力量强，所以完全有理由地选择了进取战略。在通过一系列的市场营销之后，最后终于以“黄金灶，永远的家”这个推广主题，成功地推出了“华丽不爆裂”的黄金灶。
参 考 文 献
（1）库珀新产品开发流程与管理（M）.青铜器软件公司译北京：北京经济出版社,2001， 1-20
（2）弗雷德.R.戴维战略管理(M)，李克宁译北京：北京经济出版社，2001，(3)
（3）梁栋企业战略管理(M).北京：北京机械出版社，2004, 4-14
（4）李东战略管理咨询 (M).北京：北京华夏出版社，2003,(5)
（5）赵国祥于海洋企业发展战略选择(M)，天津：天津大学出版社，2000，(10)
（6）陶声良企业战略管理（M）.武汉：武汉大学出版社，1997，(22)）
（7）杨锡怀企业战略管理（M）.沈阳：东北大学出版社，1994，3-40
（8）迈克尔，波特竞争战略（M）.北京：北京华夏出版社，1997，4-60
（9）丁兴良，营销突围策略（M）.北京：机械工业出版社，2009
（10）李政权，与强争锋（M）.北京：北京大学出版社，2007-10，1-60