绩效管理的困难与对策-开题报告

一．国内研究现状

在西方绩效考核管理理论引进中国之前，国内的考核是比较传统、单一、缺乏全面性及系统性的，引用古代的描述就是个人的“德、能、勤、绩、廉”的考核，属于定性的考核指标，过于笼统，评核标准模糊，难免会有考核无凭据而变得无从下手、因考核者喜好而造成评核结果不公平等明显不良的反效果。而自绩效管理在九十年代传入中国后，其完善的体系、合理的流程和持续改进的良性循环深得企业的青睐。现国内大多企业竭力于通过定性和量化的指标，来实现对企业员工的绩效考核，更为科学合理、直观透明。虽然目前绩效考核管理在国内企业的覆盖面已经很广，但它仍是现代企业人力资源管理所面临的最大挑战，企业的绩效管理管理为何这么难？因为从绩效管理的思想、方式、方法和工具等多个层面仍然存在重重问题，要有效破解这个难题，我们需要正确认识绩效管理，理清误区认识，探讨分析企业的现状和各种难题，找出对策对症下药，正确操作及实施绩效管理。以下为结合多个参考文献所作出的我国现代企业绩效管理存在的问题分析。

（一）对绩效管理的正确认识及认可

为了提高自身的市场竞争能力和社会适应能力，许多企业都在探索提高效益、增长业绩、改善绩效的有效途径，从而使企业能保持稳健的持续性发展，而持续性发展只有一个健康的组织才能做到，才能保持企业的强竞争优势。由此可知组织的健康是何等重要，正如Scott Keller、Colin Price在《超越绩效：组织健康是最大的竞争优势》一书里所阐述的观点：组织健康是实现和保持组织绩效卓越的秘密。

而在实际的绩效管理实施落地中，促使组织绩效提高的是组织成员，也就是考核者与被考核者等绩效考核管理参与者的行为及改变。《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》一书中，知名绩效管理专家赵日磊认为绩效管理就是企业管理的核心问题，指出绩效管理者要能准确鉴别员工的能力，有效激励员工的潜力，合理衡量员工业绩的意识，要有以下五个主要思想：系统综合的思想、持续沟通的思想、合作伙伴的思想、员工是自己绩效的主人的思想、持续改进的思想。被考核者需要正确认知绩效考核，端正自身的思想，理解它的实在意义。绩效管理是帮忙企业提升效益、帮助员工提高效率；为公司对员工的升职、加薪、调配、降级、解聘、培训与发展等一系列人力资源相关的正确决策提供有力的参考依据；有效提高企业对员工的关注度，对绩优员工及时给予培养及激励，对绩差员工及时给予辅导及改进，以此稳定员工的流失率，保持企业的人力资源健康循环；通过绩效管理系统，发现企业中资源管理所存在的问题，及时分析解决；绩效管理的各项数据，供以企业借鉴从而帮助期制定更合理的人力资源规划；通过绩效管理，大限度促进组织、管理者及员工间的沟通与认识。

无论是组织、绩效考核管理者还是被考核者，都需要从心底去接受及认可绩效管理，它才能实施落地起来。

（二）绩效考核设计的合理性

斯坦利·E·西肖尔(Stanley E.Seashore)认为，绝大多数组织的目标都不是单一的。如组织的最终目标本身就可能是多重的，至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了，而西肖尔认为，经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有的目标都达到最大。综上所述，在设计组织绩效时，组织需要制定战略规划，采用多样的指标来衡量考核组织目标的达成。而组织指标下行分解到团队绩效指标时，需如《给你一个团队，你能怎么管》作者赵伟提出的，确立团队发展方向，设计团队结构，分清员工职责，明确员工分工，以合理制定员工绩效目标，促使员工积极主动，提升工作效率，且使工作任务及利益分配公平透明。

对于团队员工的绩效管理需要针对不同对象采取个性化绩效管理方式，这在刘蕊的《如何进行绩效管理》一书中也有明确的观点。随着现代工作所要求的知识含量的提高以及工作的形式逐渐趋于多样化，企业应当要有创新变革的绩效管理体系设计，针对工作性质及内容不同的员工提供不同的绩效管理形式，才能合理应对多样化和个性化的工作岗位考核。根据员工在企业中所承担责任的高、中、基层不同层级划分，设定对应的绩效考核内容、绩效评价方式、评价标准、评价周期等，建立起一套适应各职能类别特点的绩效考核体系。

（三）绩效管理体系的完整性

大多数企业认为绩效考核任务发放下去了，评价也提交了，绩效管理就完成了，殊不知这仅仅是绩效管理的一个开始。绩效管理应该是一个完整的体系及过程，绩效考核不应脱离绩效管理的体系而独立存在，否则绩效管理将变成形式主义，仅仅作为人力资源工作的一个环节，以及企业管理者对其管理完善的一个开脱。

赵日磊在《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》中也进一步指出了绩效管理的几个明显的误区：将绩效考核等同于绩效管理、角色分配上的错误、过于追求完美、认为绩效管理是经理对员工做某事，而正是这些误区，使我们的绩效考核管理举步唯艰。《如何进行绩效管理》作者刘蕊在探索绩效管理章节里明确指出，绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的。北京师范大学心理系心理学硕士武欣所著的《绩效管理实务手册》也强调了绩效管理是一个完整的系统，绩效的实施与管理中需要保持持续的绩效沟通。

我也认为绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，通过事先的沟通与承诺，伴随管理活动的全过程，组织及管理者应正确区分绩效考核与绩效管理，重考核更应重管理，并对绩效管理过程的完整性、规范性的把握及实施，在整个绩效管理过程中的各种沟通、辅导、改进、提升，直到后期的各种方式的激励，换换相扣、层层相连，一步一步一丝不苟的实施并完成，才可谓之绩效管理。绩效管理不仅需要注重工作结果，更应重视达成目标的过程管理，结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。

（四）绩效应用不完善

Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma在《破解中国企业10大管理难题》中提出了如何才能吸引、留存并发展人才的难题，这就是绩效考核结果应用，对此难题的解决办法是通过激励留住员工：首先是现金奖励，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均；除固定工资外，还有形式多种多样的浮动工资，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励、和股票期权；另外是养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。其次是非现金奖励，如培训在员工激励效果很强；对管理及高科技人才的职业发展机会等。再进一步就是员工在受人尊敬、关心关怀、鼓励及帮助、关注与重视等精神层面的激励，这已上升到无关于进钱的层次，并高度影响员工对企业的认可程度，对管理者的向心程度，对组织的忠诚度程度。

海底捞火锅店2004年开始在北京开连锁以来，生意异常火爆，以善待员工及为顾客提供超出想象的服务而在北京餐饮业引起了轰动，乃至全国闻名。在未开到全国各地之前，多少人去北京的计划之一就是必须体验一把海底捞的服务，即使要排上一两小时的队，仍然兴致勃勃、津津乐道：海底捞吃的不是火锅，是服务。本人几年前到北京也有幸体验过一把，具有实际的发言权：等得舒心、吃得安心，感觉自己被捧在手心，因为服务员们是那么地无微不至，餐前排队饮料与小吃的及时供应，餐中有必要的话给免个菜或加个菜，店长看到小朋友特意给送个纪念品，如果你叫外卖，在家里吃完后，服务员连垃圾都给你收走，让人不仅惊叹与惊喜。海底捞成功的秘诀到底是什么呢？我们从管理畅销书《海底捞你学不会》作者黄铁鹰的总结中得到重点：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。海底捞深明，人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬，对人的尊敬是信任，而信任的唯一标识就是授权这深刻的管理道理。海底捞给与火锅店的员工物质回报，这是我们在绩效管理中的激励之一的物资激励；海底捞还给与员工足够的信任与授权，如管理人员具有一定数额的签字审批权，一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权等，让员工幸福感和成就感一并收货，这是我们在绩效管理中的另一激励-精神激励。如此完整的绩效管理应用，足够的激励，才使海底捞得以巩固饮食行业佼佼者的地位。

二．国外研究现状

绩效管理是一个世界级难题，虽然很早地起源于２０世纪７０年代的美国，但目前全世界各个国家并未停止在绩效管理道路上的探索和改进的步伐。

国外大多数企业都有健全完善的绩效管理系统，他们是如何做到最大程度的全面、公正、客观、及时考评呢，我们从世界五百强之一的IBM公司来做了解。IBM绩效管理最突出的特点是非常重视上级与下级之间的交流，反复强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流的重要性，因此IBM明确规定管理者的责任：合理配置员工、有效培养员工、调动员工积极性、充分授权、处理好与员工的关系、关注关注的安全与健康、保护公司财产的安全与保密、管理员工做到机会均等、要有社会责任、善于自我开发、定制计划与目标、保持能够随机应变的组织形式、有效实施长期与短期的目标、与有关人员积极的交流协作、有力控制实施情况。对管理者如此之周全及高度的要求，是保持其企业绩效有效实施的极大因素，值得我们学习借鉴。

通用电器公司的董事长杰克·韦尔奇统率着这个电器制造业巨人创造了销售和赢利的新纪录-高达数百亿美元年销售额。如此高绩效的企业，完全是围绕韦尔奇所指定的群策群力、充分实践、工作过程定位的新型核心管理模式。这也为我们揭露了，现代优秀企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，不应以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，而应定位好全新的管理角色，成为员工的合作伙伴、工作顾问，关注员工的状态、及时提供协助、帮助其成长。

二、范文提纲

一、绩效管理的准备

（一）组织的健康

（二）绩效管理者的认知

（三）被考核者的理解

（四）绩效管理的流程体系

二、典型岗位的绩效考核

（一）销售岗位

（二）研发岗位

（三）职能岗位

三、重考核更应重管理

（一）考核计划前期沟通

（二）考核过程辅导跟进

（三）考核后期反馈面谈

（四）绩效改进与提升

四、激励是硬道理

（一）物质激励

（二）精神激励

（三）高层次激励

三、参考文献

[1] 赵日磊.绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理[M] 北京：北京工业大学出版社,2008.3-259

[2] 黄铁鹰.海底捞你学不会[M] 北京：中信出版社,2011.10-210

[3]Scott Keller、Colin Price. 超越绩效：组织健康是最大的竞争优势[M] 北京：机械工业出版社,2012.2-175

[4] 刘蕊.职业经理人十万个怎么办：如何进行绩效管理[M] 北京：北京大学出版社,2006.2-284

[5] 赵伟.给你一个团队，你能怎么管[M] 江苏：江苏文艺出版社,2013.2-224

[6] 武欣.绩效管理实务手册[M] 北京：机械工业出版社,2005.2-359

[7] Jet Magsaysay、Stephen Chen、Edward Ma.破解中国企业10大管理难题[J]. 环网电子商务技术，2002年，9期

[8] 张强、杨进.我国企业绩效管理现状研究[J]. 商业时代（原名《商业经济研究》），2007年，14期

[9]坚鹏.绩效管理存在的八大问题