家族企业职业经理人激励机制研究_开题报告

（一）国外家族企业职业经理人激励

国外早期对职业经理人激励的研究重心主要放在降低监督成本上。根据委托代理理论的观点，Ross、Mirrless、Mecking、Jensen（1976）等人提出，家族企业所有人和职业经理人在对企业信息的掌握上存在不对称性，再加上家族企业往往只能通过事后监督来约束职业经理人，因此这种所有者与职业经理人之间委托代理的监督成本非常高，而通过设置合理的激励机制才可以有效地降低这部分监督成本。

家族企业和职业经理人的委托代理关系可以进一步理解成一种契约关系，詹森和麦克林（1976）认为，在这种契约下，委托人委托代理人来替他们来履行某些事务，并相应地将决策权也授权给了代理人。基于委托方和代理方都是从自身利益最大化的假设出发，那么可以认为，代理人不会一成不变地委托人以最大利益为行动要著。而这种不对称性，也就造成了前文所说的对经理人行为耗费的大量监督成本，并且企业的损失与对经理人的惩罚之间也存在着较大差距。因此，设置合理的激励约束机制，还可以缩小所有者的利益与经理人决策之间的矛盾和偏差。

美国的公司通常股权结构分散，流行性比较强，企业的管理重任基本在职业经理人的身上，因而对职业经理人的激励就显得尤为重要。首先在薪酬制度上，美国公司主要采用传统的底薪加年终奖金模式，通过双方谈判提前锁定基本工资，并且在短期内保持固定，而年终奖金就与公司的年度收益联系密切了，一荣俱荣。再看股权激励方面，主要是通过股票期权的形式，美国是世界上最早推行这种长期激励手段的国家，在此种方式的激励下，职业经理人可以通过激励计划约定的行权价格与未来股权市价的差额获取收益，可以有效激励职业经理人朝着委托人设想的企业价值最大化的目标努力，但对于非上市企业作用有限。

再看日本的经验，与美国建立在高度发达的资本市场基础上的激励机制不同，日本公司由于普遍存在的法人持股现象，不仅使企业所有者结为联盟，也使得职业经理人结为了联盟，因而其激励机制其实是建立在集团控股的基础上，来满足职业经理人行使经营管理权的需要。而在物质激励方面，日本推行一种名为“年功序列制”的薪酬激励方式，即通过量化职业经理人对企业的贡献率来决定其奖金额度，将职业经理人的收益与公司的长期效益相匹配，并且，职业经理人为企业的服务年限越长，贡献越多，回报率就越高，长期的激励效果较好。

以上研究基本从家族企业和职业经理人的委托代理关系角度出发，更偏向于考虑家族企业内部的影响因素。除了报酬、合约、股权等内部激励因素外，竞争环境、产权制度等外部因素也在一定程度上影响着职业经理。例如，Marti 和Parker（1997） 通过研究发现，市场竞争越激烈的情况下，经营者对改善绩效的意愿越强，努力程度也越高，对职业经理人的激励效果就更好；另外，Tittenbur（1998）也通过论证企业的绩效主要与市场竞争的相关程度，研究外部环境对职业经理人激励的影响。

（二）国内家族企业职业经理人激励

国内对家族企业职业经理人的研究重心普遍放在委托代理关系上，认为由于家族企业产权的单一性，职业经理人和家族企业之间只存在着简单的委托—代理关系。基于此，周志强、邹新月、田银华（2011）等人认为企业与职业经理之间的问题根源应该是激励—约束机制，家族企业和职业经理人作为委托人和代理人，无论是存在信息不对称还是利益的不一致，解决的根本途径还是找到和建立激励—约束之间的平衡，从而改善双方的委托—代理关系。

而在对家族企业职业经理人激励存在问题的研究上面，梁传善（2011）从委托代理理论切入，指出了家族企业所有者与职业经理人的冲突源于两大问题：一是家族企业主和职业经理人两者的信息不对称；二是双方关注的利益出发点不一致。贾伟则进一步挖掘了不和谐的主要原因是：职业经理人在家族企业没有获得足够的尊重和信任，以及家族企业对职业经理人缺少有效的激励措施和约束监督机制。

陈杰、张蕾（2006）则分别从家族企业所有者和职业经理人各自的视角研究了双方出现激励失灵甚至是冲突的原因：一方面固然有激励机制的不健全，以及信任不够的原因；但另一方面却是职业经理人自身出现的侵犯家族企业的利益、职业操守沦陷等风险。至于如何解决双方的冲突问题，完善对职业经理人的激励措施，刘华芳、杨建君（2014）等从委托代理理论出发，结合了管家理论，认为家族企业的职业经理人激励模式应当综合考虑长期与短期激励、经济与非经济激励、一般与特殊激励，并努力使职业经理人与委托人形成良好的伙伴关系。

此外，陈钦转（2016）等还从生命周期的角度出发，提出了不同的激励模式以适应家族企业不同生命周期阶段。

 

二、范文提纲

一、引言

二、基本概念

三、家族企业职业经理人管理现状——以浙江A公司为例

（一）职业经理人的结构 

（二）职业经理人的授权 

（三）职业经理人的管理

四、浙江A公司职业经理人激励机制存在的问题 

（一）薪酬结构不够合理 

（二）考核体系不够健全 

（三）精神层面关注不足 

（四）退出补偿机制缺失

五、改进建议

（一）转变家族管理观念 

（二）完善绩效考核体系 

（三）优化薪酬激励手段 

（四）加强非经济激励 

（五）完善退出补偿机制 

结论

三、参考文献

[1] 梁传善.中国家族企业职业经理人激励机制研究[J].现代商贸工业，2011(12):35.

[2] 陈杰，张蕾.论促进民营企业主与职业经理人的和谐[J].现代经济探讨，2006(5):78-79.

[3] 刘华芳、杨建君，异质股东持股、经理人激励与企业自主创新投入的实证研究，管理学报 2014 年第 11 卷第 1 期.

4] 孙栓国、施祖留.民营企业经理人心理契约管理研究.华东经济管理[J].2007(12)：23-25.

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