企业人力资源绩效考核的管理_开题报告

绩效管理源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,管理者们深爱其完善的制度体系、优美的操作流程以及不断改进的良性循环,享誉管理学界.但是经过中国企业这些年的实践,缋效管理却始终得不到发展,管理者们不但对其失去了信心,更出现了对绩效管理的质疑声。

绩效管理的定义是企业管理者通过一系列方法和制度确保企业及其部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果能与企业的战略目标步调一致,并促使企业战略目标得以实现的全过程;绩效管理是企业管理者与企业员工之间在目标和如何实现目标上所达成统一认识的过程,以及增强员工成功地达成目标的管理方法和促使员工获得优异绩效成绩的管理过程.这样的定义,就是中国企业很难实施完美的绩效管理的原因所在,主要表现在:

目标的缺失。中国企业,特别是中小企业,不具有明确的战略目标,所以企业目标无法分解到部门和个人,所以经典的平衡计分卡就经常会变成理论而不切实际的工具。这就是绩效管理的最终意义。

管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪,这是基于西方人擅长分析推理的特点,而且西方企业还有高效的信息系统作某础。但在很多中国企业,这些基础都没有,如果也去追求完全量化就有很大难度还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景足企业要规避法律风险。

中国企业中庸之道的思维习惯就是对员工分出个三六九等的难度,因此西方等考核工具不太适应在中国。

以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系,因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。所谓“中国式”绩效管理就是根据西方绩效管理的思想,找到一种对中国企业而言简单而实用的方法,简单来说,可以归为以下几个重点:

在考核指标的设计上,西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具,对于中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言,可能根本没有系统完善的工作分析,也还无暇顾及学习与发展等长远问题,如果用这些工具都可能变得很难操作。

很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,这主要是担心要的对绩效管理的反对声。我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合,也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期,但在日常的管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈.

最后,绩效管理首先是一种管理思想,只要管理者对这种思想充分理解,它对中国企业就一定有用,一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善;但如果对这种思想没有充分理解(例如把绩效管理简单等同于缋效考核),那么即使有完美的工具和方法,它对中国企业的实际发展也未必有用.

二：学术价值和现实意义

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效及时发现下属工作中存在的问题,给予提供指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。在企业正常运营情况下,部门或个人新的口标应超出前一阶段日标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,纽织和个人的绩效就会得到全面提升.另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖巾出,同时淘汰不适合的人员。

企业通过绩效管理不断提高员工的整体工作积极性,不断发现员工绩效管理中的问题,不断改进和优化企业员工的绩效管理,才能从真正意义上实现企业的不断发展。

二、范文提纲

一、绩效管理概述

二、中小企业绩效管理存在的主要问题

(一)绩效管理与发展战略相脱节(二)绩效反馈面谈的缺位性

(三)绩效管理与考评信息来源的单一性

(四)不能充分利用绩效考评结果

(五)绩效考评体系的非科学性

(六)绩效管理认识上的偏差

三、中小企业绩效管理存在问题的产生原因

(一)由中小企业本身的特点导致

(二)绩效管理缺乏系统性

(三)绩效管理缺乏运行环境

四、中小企业绩效管理解决之道

(一)必要的时间和资金等资源支持

(ニ)制定科学的绩效考评体系

(三)实现绩效管理系统内部各环节的有效整合

(四)加强绩效管理系统配套建设

三、参考文献

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