美的集团多元化战略研究-开题报告

（一）国外研究现状

多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略，多元化战略是相对企业专业话经营而言的，是通过结合有限的多元化实例、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本多元化。

最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（H.L.Ansoff,1957）。他在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。彭罗斯（E.T.Penrose，1959）在其出版的《企业成长理论》中定义多元化是包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。钱勒德（Alfred D Chandler,1962）在其《战略与结构-工业公司发展的历史阶段》一书中首次提出“结构追随战略”的著名论断，运用历史分析法，开创多元化战略于绩效关系的先河。同年，高特（M.Gort,1962）的《美国产业的多元化和一体化》诞生，进一步明确，多元化的含义是一个公司所活动的行业数目的增加。

（二）国内研究现状

国内对于多元化战略的研究主要集中在两个方面:第一是基本上所有学者认为核心能力对开展的企业多元化战略具有重要作用。比如沈伟家(1994)认为在企业的核心能力基础上发展起来的多元话就会具有较强的生命力。周文仓(1999)认为企业的能力储备决定了企业多元化经营的广度和深度。李德英等（2006）表示，核心能力是企业多元化经营的主要依托。张晓辉等（2007）认为企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的的基础上。第二是企业多元化经营对核心能力的影响方面。刘金强(2003)认为核心竞争力与多元化经营是相互影响和促进的。朱爱东（2003）：多元化经营延伸加强了核心竞争力。吴寒分（2006）研究了企业核心竞争力和多元化之间相互作用、相互强化的机理。

在空调方面，X在1998年收购芜湖丽光空调厂,扩大空调的产能；1999年,收购东芝万家乐,进入空调压缩机领域,开始生产空调的核心部件；2004年6月,与东芝开利签署了空调方面的合作协议,加大在空调方面的研发和合作；2004年,收购冰箱空调制造商广州华凌电器,加大空调的产能；2004年,X与开利株式会社设立广东美芝精密制造有限公司,生产空调核心部件-压缩机,加大在核心部件上的研发。在小家电方面，2001年收购日本三洋的磁控管厂，掌握生产微波炉的核心部件，成为全世界三大生产基地之一；2005年，X电器直接控制的小家电业务进行了重组，在多元化的基础上进行专业化的发展。在汽车方面，2003年8月收购云南客车企业，正式进入汽车业；2003年10月，收购湖南三湘客车，加大在汽车方面的投入。在洗衣机方面，2004年7月并吞洗衣机制造商荣事达，进入洗衣机行列；2004年收购冰箱空调制造商广州华凌电器，扩大在洗衣机方面的产能。

虽然X集团通过抓住机遇，顺应世界经济发展潮流，初步具备了在世界范围内进行资源配置的能力，但其多元化发展仍然存在着不足。第一，原有自有品牌形成的核心能力相对薄弱。第二，企业资源的投入存在不合理的地方。第三，非相关业务相互兼容的问题。第四，对于进入行业的前景、企业风险、预期收益等没有进行正确的评估。本文将通过对些问题进行研究分析，从如何强化X核心竞争力，X集团相关的行业领域选择以及集团内部业务整合和文化建设这几个角度切入去解决以上问题。

二、范文提纲

摘要

引言

一、企业多元化战略理论

（一）多元化战略的含义

（二）企业多元化战略类型

（三）多元化发展的途径

二、X集团多元化发展现状

（一）X集团多元化发展历程

（二）X集团产品结构现状

三、X集团实施多元化战略的动因

（一）家电行业的特点所致

（二）抢占市场，培育新增长点

（三）充分利用现有资源和优势，降低经营成本

（一）分散企业经营风险

四、X集团多元化发展的不足之处

（一）原有自有品牌核心能力薄弱

（二）企业资源的非相关投入问题

（三）非相关业务的互相兼容性应该加强

（四）对进入行业的前景、风险等缺乏正确评估

五、X集团多元化发展问题对策

（一）把握战略实施的宏观环境

（二）强化企业核心竞争力

（三）退出核心能力的非相关领域

（死）加大对企业集团内部的业务整合

（五）加快战略人才的培养与储备

结语

参考文献

致谢

三、参考文献目录

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