“家文化“视角下义乌家族企业的代际传承研究_开题报告

  家族企业是全球普遍存的的企业组织形式，是世界经济中一支重要的力量。我国家族企业常见的传承模式一般有两种：代际传承和外聘职业经理人。代际传承，即所谓的“子承父业“，它保持了所有权和经营权在家族内部的统一。外聘职业经理人，即从外部引进职业经理人，它导致了家族企业所有权和经营权的分离。在我国，受到传统“家”文化的影响，“子承父业”的代际传承往往是家族企业传承的首选模式。义乌的家族企业目前以“人治”为主要的管理模式，还是依靠企业主的个人威信、创业精神和领导力进行管理，不仅随意性大，而且企业的生存发展往往维系在一两个人身上。义乌大部分家族企业在创业的第一天开始，就赋予了企业浓厚的个人创业精神元素，企业负责人在决策中享有绝对的权威。

二、“家”文化的作用及影响力

1、“家”文化对家族企业的作用

“家”文化是家族企业的基石，众多家族企业第一代在白手起家创业之始，“家”文化就深植其中。“家”文化对人的作用、影响和约束最直接、最具体，主要包括调整家族成员之间相互关系的伦理道德规范、家族成员的行为规范以及家族成员对自身、社会与家族关系的认识。它并不纯粹是一个抽象、不可捉摸的东西，而是会具象在家训家规、家族会议中，也会凝结在长辈的言传身教、家风家训里。在家族企业里，由于家庭成员之间的亲情与伦理关系，在日常经营管理特别是企业企业传承方面，“家”文化都发挥着非常重要的作用。 在家族企业由第一代向第二代过渡与传承之际，“家”文化的作用与影响不可小视，家族价值观、家族和谐关系、家风家教、家族治理等都是家族企业基业长青的重要因素。

2、“家”文化对家族企业代际传承的影响

 家族企业首先需要得到家族接班人的认可，他们愿意继承传统产业，优良的“家”文化能够促进家族接班的人认可，增强接班人的传承意愿。但现实数据显示，很多二代接班人不愿意继承父辈主业，他们更多的愿意从事热门的互联网、金融业。

   传统性、家族和睦、家族兴旺与子孙继承方式高度相关，当一代更为传统、更关注家族治理，整个家族成员的归属感越强，深受良好“家”文化的影响，二代接班人的传承意愿也会更加强烈。因此良好的“家”文化可以促使家族企业的成员更加融洽，延续家族价值感，提升接班人的意愿。

良好的“家”文化可以加强家风家教，有利于接班人对企业无形资产的传承，家族企业的传承，不只是传承金钱财富，更多的是传承了老一辈人吃苦耐劳、勇往直前、勇于创新、不断向上的优良品质。家风是一个家庭在世代繁衍过程中逐步形成的较为稳定的为人处事之道，家教是在家庭中展开的对家族成员素养的教化。家风的世代传承通常要依托良好的家教、家训，家风相对而言是一种润物细无声的无形身教。

 良好的“家”文化能够提升家族治理，将家族治理与公司治理分离、建立有效创业导向的家族治理结构，可以有效解决家族内部的各种问题，避免各种纷争。同时能够激发家族创业的企业家精神，为代际创业和家族企业的永续经营提供制度保障。

义乌家族企业代际传承的路径

1、协调家族内部矛盾

家族企业内部最突出的矛盾是权力和利益分配的问题。首当其冲需要解决的是家族企业的权力问题。在家族内部，谁把控主导权，谁负责辅佐，每个成员的职位安排应当制度化，而不是由创始人拍脑袋决定，权力问题的是否能有效协调好，这关系整个家族企业的生死存亡。其次，要解决家族内部的利益分配问题，最后，

要充分发挥“家”文化的的作用，协调各成员之间的关系，建立家族内部矛盾的内部解决机制，

2、建立健全企业激励与约束机制

企业要长久发展就一定要建立健全企业激励机制，

3、培养代际传承者的创业精神

义乌家族企业二代接班人多数都接受过良好的高等教育，出国留学已是常态，文化水平较老一辈创始人更高，但在吃苦耐劳、稳重前行等方面距离一个优秀的创业者还有一定的差距     

四、文献综述

1.国内研究

1.1家族企业作为一种传统的企业组织形式,在各国都经历了漫长的发展历程。不同文化背景下家族企业管理模式也明显带有国别、民族的特征。

在我国，由于政治体制历史上的原因，家族企业的发展从1980年代前后才又开始发展起来，进入继承阶段的企业相对较少，所以国内关于家族企业继承的研究也较稀少，关于这一问题的实证性文献更少见到。随着时代的变迁，家族企业不断发展壮大，第一代创始人已逐步进入老龄化，家族企业面临新老交替、权力继承的重大战略问题，有关家族企业代际传承的研究也越来越多。学者潘军旭、吴烔，在2011年的文献中，发表关于家族企业的代际传承模式研究观点，他们提出，家族企业是当今世界最主要、最普遍的企业模式，在世界经济的发展中有着举足轻重的地位。在我国现代企业制度下产生了委托代理关系，企业的所有权与经营权发生了分离，因此家族企业的传承包括经营权的传承和所有权的传承。受中国传统文化“子承父业”的影响，企业的所有权一般是传承给家族成员，而企业的经营权可以传承给家族成员，也可传承给家族成员，如职业经理人，企业家在传承企业的时候，更多的是考虑把企业经营权传承给谁？是自己的子女还是具有一家管理才能的职业经理人，但根据最近几年的传承案例分析可知，企业第一代创始人更倾向于把公司的经营权传承给自己的后代。

1.2家族企业的继承对于家族企业的成功生存十分重要，而家族企业良好的继承计划对企业继承成功至为关键。家族企业的产权制度决定了企业继承模式往往是世代相传，业者把企业的控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配。潘晨光、方虹（2003）总结了家族企业血缘继承的四种模式：（1）、领导位置自动转交给最年长的儿子；(2)、如果儿子都很优秀，其中最有才智、最聪明、最有兴趣接管家族企业的一个将被选为接班人；(3)、采用联合执政的方式，由两三个亲属共同分担CEO的职责(4)、将家族企业分成几个小部分，给每个下一代家族成员一份，由他们自己去成长和发展。这几种模式既是关于管理控制权的继承模式，也是关于接班人选拔的不同方式。李蕾（2003）认为，家族企业的代际传承不宜采取“空降兵”形式，而应采取渐进的方式 ，即通过长期的了解、培养和相互融合，在企业内部打造接班人，并通过分阶段逐步转移职位和权能的方式完成传承。她把家族企业创业者向后代传递企业所有权、控制权、经营管理权的过程分成了五个阶段：（1）、后续者完成系统的正规教育；（2）、后继者在完成学业或其他外部个人发展事项后进入企业、具体负责处理某项业务工作；（3）后续者进入公司管理高层，协助创业者处理重要经营事务。（4）、后继者担任关键管理事务，全面负责企业经营管理工作；（5）、后继者完全负责企业的经营决策

2.国外研究

2.1西方国家虽然较早建立了现代企业制度，但世界范围内最保守的估计，家族企业也占了企业总的65%-80%。基于此，现在关于家族企业的研究越来越受到理念和实践领域的关注。国外学者Stavrou,Kleanthous，Ansatasiou(2005)的研究给出了成功继承的九条标准，分别是（1）、企业财产的公平分配；（2）父母/继承人的相互依赖关系；（3）、父母对继承人的信任；（4）、父母人企业管理中退出 （5）、继承人自主决定是否加入企业；（6）、良好的继承人-雇员关系；（7）、有正式的继承计划；（8）、继承人有家族企业外部的工作经历；（9）在家族企业内部继承人经历地过各种角色职位。

2.2以往关于家族企业接班人选拔和培养的思路，或者是基于一种感悟认识，或者是来源于对现实个案的观察，缺乏科学的依据和标准。这些选拔接班人的方式对企业继承绩效的影响机制也没有研究。1973年国外学者MCclelland 首次提出胜任力的概念，他指出，通过评价胜任力来代替传统的对智力等的评价，特别对于高层管理人员，更能预测他们的绩效（MCclelland，1998），从胜任力的水平来看，MCclelland最初的胜任力概念是指那些决定一项工作成功的个人知识、技能、能力以及其他个人特征，是针对个体水平的，但Hamel Prahalad(1990)又提出了一个听起来十分相似的“核心胜任力”的概念，他们把个体层次的胜任力概念置于“人-职-组织”匹配的框架，从而使个体胜任力概念真正有益于培训和开发，Allee(1997)提出了组织的竞争优势可以从两个维度来解释的观点，即核心技术竞争力与核心运作能力，这两方面的胜任力都离不开组织的学习能力。Godbout(2001)把两个层面的胜任力结合在一起，认为个人层面的胜任力是发展公司层面核心胜任国的必要条件。

范文提纲

1. 义乌家族企业代际传承及其现状

2.“家”文化的作用及影响力

  2.1“家”文化对家族企业的作用

  2.2“家”文化对家族企业代际传承的影响

3. 义乌家族企业代际传承的路径

  3.1协调家族内部矛盾

  3.2建立健全企业激励与约束机制 

  3.3 培养代际传承者的创业精神

4. 文献综述

  4.1国内研究

  4.2国外研究

参考文献

【1】陈凌，应丽芬代际传承：家族企业继任管理和创新 2003，（6）：89-87

【2】陈艳，家族企业代际传承的主要影响因素研究[D]扬州大学 ，2010

【3】陈文婷，家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]中国人力资源开发

【4】中国民营经济研究会家族企业委员会，中国家族企业传承报告【M】北京：中信出版社，2015

【5】李秀娟，重拾家文化：如何提升接班意愿【J】清华管理评论，2015（12）：32-4

【6】陈寒松，家族企业企业家精神的传承与创新研究 东岳论从，2011，32（4）：173-177

【7】盛南，企业家精神的构成要素与阶段发展模型---兼论浙江展营企业二次创业困境成因，技术经济，2016，25（6）：11-13