华为核心价值观研究_开题报告

文献综述

20 世纪90 年代以来的人类商业历史，残酷得几近血腥。如果说，工业革命初期的原始积累过程，有太多的暴力性掠夺，乃至于伴随着战争与动荡，和赤裸裸的野蛮的征伐，那么，进入全球化和信息化时期，商战的血腥味不但没有丝毫减少，而且变得更为激烈，更具规模，更加具有灾难性，可谓“惨烈”。

各领风骚数十年？十数年？三五年？春花烂漫，瞬间迎来遍地黄叶。一个变化快于变革的时代真正降临了。

可以肯定地说，华为能够存活29 年，且不断发展状大，是华为十几万人，29年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发的结果；也是华为领导层坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的清醒价值观的结果。

华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。2015年，华为实现销售收入3,950亿人民币（按年末汇率折为608亿美元），同比增长37%。

华为会盛极而衰，速成而后速朽，突兀间大红大紫，瞬时间步入衰落吗？本文试图以客观理性的态度，从一个个科技大公司轰然倒下的累累白骨中，找到华为公司可以长存的基因。

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范文提纲

一 伟大公司的衰落

（一）电信行业巨变

朗讯科技曾经连续两年被《MIT 技术评论》评为全球电信领域技术最强的企业，1999 年1 月，市值高达1 340 亿美元，股价一度飙升到创纪录的每股84 美元，但在2002 年9 月一度跌到每股几十美分，沦为垃圾股，从无限辉煌到濒临破产，最终在2007 年与法国的阿尔卡特公司合并。

摩托罗拉公司是创立于1928 年的老牌公司，其标志性文化是“持续创新”， 2001 年是摩托罗拉公司的巅峰时期，那时拥有员工人数接近15 万人，到2003 年年底已经裁到只剩8.8 万人。2011 年10 月15 日，谷歌公司以125 亿美元的价格，收购了摩托罗拉移动公司。

同是在2006 年，芬兰的诺基亚与德国的西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并；2007 年4 月，“诺西”正式投入运营。几年过去了，这两个“老巨人”捆绑出的“恐龙级”通信企业，也面临着“1+1 ”小于“2”的命运。

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（二）衰落不在基因，源于变异

许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于2001 年的电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”，故而一而再、再而三地陷入危局，以致再无翻盘的机会。

这些分析固然有一定的道理，但并未触及到根本，这即是：企业的核心价值到底是围绕着客户，还是别的什么而转的问题，比如股东。

 (三)机会主义：盛有毒酒的金杯

冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。

一场小灵通豪赌，将UT 斯达康推上了资本的盛宴。2004 年，UT 斯达康在纳斯达克成功上市，2004 年4 月，入选《财富》全球1 000 强企业，连续17 个月，UT 斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍，名列2003 年10 月出版的《商业2.0 》评选出的年度全球百名高速成长企业的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰，也一跃成为电信界达人。

但是，市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。2007 年6 月1 日，儿童节这一天，吴鹰从UT 斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对不相称的公司将要快速地沉陷……。

二 华为脱颖而出

（一）“巨大中华”的沉浮

　　“巨大中华”四家企业的兴衰沉浮。

20 世纪80 年代中后期，由军队里的一批高中级科研人才创建的巨龙，曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济为主导地位的时代，与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持，市场扶植政策全面倾斜，尤其是人才，那时候，人才流动的价值取向是“铁饭碗”，进国企是第一选择(20 年后的今天依然是很多人的首选)，军企当然更好。

中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长，国家资源的配置应该是丰厚的，不亚于巨龙与大唐电信。但地处深圳，中国市场经济改革的试验区，中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自由得多的体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革，在10 多年前，就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力。

　　很显然，华为这类被边缘化的体制弃儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。在20世纪80 年代，如果不是在深圳，也许在摇篮状态就被扼杀了。

然而，体制在阵痛中渐变，到一定临界点时，也在突变。20 多年过去了，先是巨龙衰落了、消失了，大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优势，越来越成为发展的包袱，僵化的决策程序，板结的人事文化，僵硬的激励机制……即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这一切。

而通信市场，却越来越自由化和国际化，企业不能适应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败与没落是必然的。同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症”，近10 年纷纷衰落了。

（二）华为成功的“葵花宝典”

华为为什么会成功超越了中国的、西方的众多同行，而位居世界第一。固然，国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。但是，在同一个时代，同一片天空下，中国曾经有过的400 多家与通信相关的企业大多已经消亡，而即使在深圳这样的新制度实验区，20 多年后，6 家最具中国品牌价值的企业，除华为外，招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。

为什么华为成功了？难道有一种神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。

华为目前有17 万员工，大部分是知识分子，而这17 万人的个人意志是如何被凝聚起来的？其能力和潜力是如何迸发出来的？还有，华为人的精神领袖任正非，仅仅拥有1.42% 的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，而且20 多年始终如一？回答清楚以上问题，华为成功的密码也就自然解开了。

　　华为是一个充满了思想力的企业。20 多年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出来，成为一家国际化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。重要的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行。

华为的成功是企业文化的成功—这么说一点儿也不过分。任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”这即是华为成功的“神秘力量”。“我可以告诉你，释放出我们17 多万员工的能量的背景是什么？就是近29 年来，华为不断推行的核心价值观对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”

20 多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”

这即是华为所一贯秉持的核心价值观。在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这几句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了20 多年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的“葵花宝典”。

三 华为核心价值观

“我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题，几乎所有的成功企业在发展的每个阶段，对此都有正确的理解和坚持，但也有不少企业在创业时期“以客户为中心”，但在完成原始资本积累之后，“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股东？员工？客户？管理者？还是其他？不同的企业以完全迥异的方式展示了自身的追求，也从而确定了自身的命运。

　　然而，魔术是不存在的，真理是不容颠倒的。华为成长壮大的“炼金术”就是华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

　　几句话，看似简单平实，没有任何深奥之处，但它却是自华为成立之日起，华为一直在苦苦思考和追寻的正确答案，并且，已经融进了华为文化的骨髓之中，成为每一位华为人的信条。

　　华为领导人曾经说过 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，是华为超越竞争对手的全部秘密，也是华为由胜利走向更大胜利的根本保障”。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

（一）以客户为中心

1、被扭曲的常识。

“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普世的商业价值观。“客户就是上帝”的口号是西方人发明的，一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一”的伟大理念。道理很简单：企业的目的是赚钱，不能赚钱的企业是没有价值的。然而，赚谁的钱？当然是客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁就有可能变得伟大。百年西方管理学的核心思想，绕来绕去还是离不开一个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。

　　这是一个再简单不过的事实了。对于企业来说，政府向它要税收，员工向它要薪酬，供应商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者，他有选择权，他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。所以，以客户为中心永远没错。

　　然而，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30 余年大行其道，传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么，不做什么，结果，使得企业其兴也勃焉—迅速扩张，市值膨胀，三五年十多年造就一个行业巨无霸；其败也忽焉——几天之间，甚至几个小时之间市值大幅缩水，皇冠落地，辉煌不再。中国市场同样如此，一批批的实业家成了资本新贵，企业却如气球一般膨胀并爆裂。资本市场培育了大批为“资本”而疯狂的机会型商人，而公司呢，要不是短命的兴盛，要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息。

　　常识在被扭曲，在变形。“以客户为中心”曾经是普遍适用的商业常识，如今却成为少数领先企业的孤独的追求。

　　真理都是赤裸裸的

　　华为的惊人之处在于：它从来没有丧失过常识。华为的管理层认为，华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养活我们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员工发工资？因此，只有以客户的价值观为准则，华为才可以持续存活。

2、为客户服务是华为存在的唯一理由。 

2001 年7 月，公司内刊《华为人》报上，有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在的理由”，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”，他认为：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有存在的任何理由，所以是唯一理由。

真理就这么简单和直白。华为反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在科、摩托罗拉这些竞争对手们都在“以10 年为单位规划未来”。华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。如果思科不上市，爱立信不上市，一门心思盯着客户，华为怎会是它们的对手？

　　当然，上市的公司也不见得会忘掉未来，忘掉客户。苹果公司就是成功的例证。当乔布斯这位“商业巨星”陨落之际，全球媒体对乔布斯至高的评价是他的“创新精神”。然而，实际上，更贴切点说，乔布斯是一位伟大的市场倾听者和杰出的资源整合者。苹果公司的产品等于“简约+ 美感”，而客户，消费者们最向往的生活不也是越简单越好，简单再加上艺术不是更好吗？

3、眼睛盯着客户，屁股对着老板。

深圳飞往北京的航班。头等舱的最后一排，一位60 多岁的乘客，捧着一本书在看着。三个小时后，飞机在首都机场降落。这位叫作任正非的乘客，起身，从行李架上取下行李，然后快步地融入川流不息的客流中， 没有前呼后拥，没有迎来送往。经常的情形是，他到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见，反成了新闻。

　　华为的高管们大抵都如此。

　　华为一位副董事长说：“华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要？还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”

　　华为管理层多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”

　　任正非干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”

　　在2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

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（二）以奋斗者为本、长期艰苦奋斗

 “繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。”华为“一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实”。

1、奋斗者才能生存。

华为20 多年的创业实践使华为人坚信这一点：“世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡……”

1991 年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。50 多位研发人员，工作和吃住在一幢租下来的工业大厦的三层，同一层楼分隔为四个工段，库房、厨房也在同一层，十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，在泡沫板上加床垫代替。所有员工，包括公司领导，通宵达旦地工作，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干。有位工程师，累得连眼角膜都掉了，不得不住院手术，才保住了视力。

这年的12 月底，设备测试成功，华为终于有了自己的产品。当时华为的账面上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产了。

这是一次背水一战的胜利。华为的创业者也从中深刻体悟到一个真理：要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“土”、很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。

2、奋斗，以客户目标为导向。

2007 年8 月，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠穆朗玛峰海拔5 200 米、6 500 米处采用华为设备建设移动通信基站，并要求11 月底必须开通。珠穆朗玛峰气候恶劣，天气变幻莫测，海拔5 200 米处氧气含量相当于平原地区的50%，6 500 米处大气含氧量相当于平原地区的38% 。4 位华为人，加上司机，带着专制的御寒衣物、登山专用鞋、拐杖和充足的干粮，开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿、起泡溃疡、吃不香睡不着是典型的症状”，“同事中有一人连续两天流鼻血”，在海拔6 300 米的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，发现头上结的全是冰疙瘩……”。

在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为3002E 基站于2007 年11 月13 日13 时成功开通。至此，珠穆朗玛峰全部登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖，而华为则创建了全球海拔最高的无线基站。

2011 年春节除夕，华为埃及办事处的员工从开罗发回短信：……窗外枪声震耳，就像在国内放鞭炮……祝福祖国，祝福华为！我们会坚守在工作第一线……

利比亚内战，各国侨民和在当地的旅游者、商人都开始大幅撤退。全球媒体也在显著位置报道了中国政府的万人撤侨行动。而在利比亚的华为员工，却没有撤走。

2003 年，5 月21 日，阿尔及利亚发生6.8 级大地震，3 000 多人死亡。地震一发生，西方公司的外籍人员便全部撤离，而华为的员工却一直坚守在本地。震后第三天，工程部的员工们仍然按原计划完成了智能网的割接，极大地缓解了地震造成的通信资源紧张。

印度孟买。沉闷的爆炸声，恐怖袭击。街头空无一人，商店关门，路上也没几辆车。凌晨时分，华为的员工却冒着危险，根据客户要求奔赴对方工作地点，开展产品升级计划，直到清晨5 点半完成产品升级。

华为的一位高管这样总结：什么叫以客户为中心？不是成天向客户点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，完成自己的本职工作。客户使用我们的设备建网络，我们利索当然地要及时、转却、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共渡难关，因为这时候网络最的服务。

奋斗，以客户目标为导向。什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

3、工者有其股。

华为，从创立之初，就给具备一定资格的员工带上了“银手铐”(与一般意义上的“金手铐”—期权制度有所不同，故称“银手铐”，但客观地讲，华为的员工持股制度并非学来的，而是逼出来的。

无背景，无资源，缺资本，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗”

任正非是华为个人第一大股东，占1.42% ，其余的98.58% 为员工持有。有内部人士称，他的实际股比经过新一轮稀释之后还要再少一些；这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。以奋斗者为本，这是华为核心价值观的一部分，最早于2007 年以规范化的语言提出：“我们将继续坚持以奋斗者为本的文化，继续以责任与贡献评价人。”

早期，华为经常挂在嘴边的是“不能让雷锋穿破袜子”，“不能让焦裕禄累出肝病”。雷锋，是中国“红色年代”的特殊产物，代表着一代人的精神图腾：吃的是草，挤出的是奶。

但这只是一出乌托邦之梦。历史是漫长的无边的人性与欲念的大剧场。梦幻是美好的短暂的，乃至于是虚假的，而最真实最鲜活的故事，则是欲望的释放、满足与节制的过程。

　　三年五年、十年八年的生机勃勃，于一个人或一个组织都不容易，20多年一直如此，并期待未来亦如此，实在难乎其难。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”仅是个概念，具体的操作性设计和实践要复杂得多，搞得不好，非但不能激励员工，反而可能挫伤士气。在这方面，华为的人力资源部门的确功不可没。

　　17 万大军，孤独地走在世界上，每个人的内心都燃烧着欲望，燃烧着激情。这正是华为所长期呼唤的“群体英雄”，主观上，他们是为家人、为自己、为公司，客观上是为社会为国家。他们是奋斗者，也是奋斗成果的分享者。

　　早在1997 年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员工内部实行“工者有其股”，发展20 多年后，当年并不值钱而且多年未分红的华为股票，现在成为员工最看重的资产，这几年公司发展好了，每年的分红都超过工资和奖金。

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四 华为的危机

华为，是一家并不多见的持续精神饱满的商业组织，29年来不断创造奇迹，以至于被管理学家称作“一种截然不同的组织动物”。但成功也许会让成功者迷失理性，甚至不可避免地受到骄傲、雄心和欲望引发的野心的过度膨胀，使得组织的上上下下变得自大，和自以为“无所不能”。华为多年坚持的自我批判传统，能使华为战胜内外部危机吗？

以下是对华为100多位高管、专家、普通员工进行访谈后，在华为心声社区全体员工总结的尖锐、直率、理性的批判性声音。

1、公司内部发明了不少管理技巧和歪门邪道

华为真正成功有两点，一是从业务上真正做到了把客户需求当作第一驱动力，做到了以客户为中心；二是从组织上看，我们的组织是贴近客户的。

为什么我们的组织遍天下？其实它的演进过程就是不断贴近客户的过程。为什么一开始国内就建三十几个代表处、二十几个客户服务中心，在海外170个国家有我们的组织，就是有客户就派人安营扎寨在客户身边，客户的声音就是最高命令。

华为过去受客户尊敬的原因不是你的技术多好，而是你的自愈能力，不管哪个地方出了问题，不管谁都会扑上去把问题解决，内部出了问题也不相互推卸责任。现在不同，出了问题相互指责……比如一线与机关的冲突，一线与客户交流是一揽子需求，算总账，而机关是算细账，而细账又是跟考核结合起来，就造成了大量的扯皮。原因是考核的颗粒度太细，有必要考到每一个产品吗？这是我们管理上的幼稚。主管在管理过程中把压力层层传递，下面就开始分任务背责任，表面上让每一个产品线都有经营意识，结果是大家都开始玩花样，发明了不少技巧和歪门邪道。大家的精力不是去满足客户需求，而是去内斗了……

2、技术名词越来越多，越来越背离以客户为中心的价值理念

华为一开始是卖交换机的，但我们很少说自己是卖交换机的，我们卖的是校园卡，商业网……现在全都是技术名词，越来越多，有哪个是用客户的语言包装的？什么5G、400G、VDSL+、GL Fast……哪一个不是技术的词汇？我们现在太缺少分布式基站、SingleRAM这样的来自客户的语言，这是很重要的倾向，有悖于华为以客户为中心的价值理念……。

上世纪90年代华为是先进生产力的代表，现在我们还是不是？比如微软，现在盈利非常好，但它的时代结束了。华为呢？

3、华为干部书读的少了，微信心灵鸡汤喝多了

华为的现实是什么？不少人不听客户的，听一层一层领导的；早期华为人做事情没有人怕失败怕担责，现在的人做事情没有人敢出错……高级干部累，每天疯狂地开各种会议，不少中层干部不决策，决策是要负责的。

高层天天说要甩掉拐杖，现在倒有很多拐杖的拐杖，我们的非作战部门太多了；我们现在招聘是在招螺丝钉，什么时候开始已经不再招聘个人英雄了？早期我们什么样的人都要，什么人进公司都能找到地儿去折腾，现在只招听话的；有了互联网之后，我们不少干部不读书不看报，天天从微信上看点心灵鸡汤，成天讨论买房买车，没多少人讨论一年买多少本书，不读书不思考哪有华为的未来……。

4、部门担心革自己的命，放权变成了收权

机关越来越大，关键是权力没有下放；另外是我们的领导太爱抓权，管了不该管的事，一个主管管事情就需要四个拐杖，机关就会大。只要你的权力还在，机关就压缩不了。你把权力拿走，机关就失去了存在的理由。权力还在那儿，上级说要精简，他就会和你博弈，整个组织都在和公司博弈。

一个部门去放权，本质上是革自己的命，意味着自己没有饭碗，谁都不愿意干，你做的事情和绩效挂钩，而绩效又和利益相连，没有人愿意放权的。公司的管理思想是，自己的孩子自己抱回去，你要自己下放权力，结果就是放权等于收权。

5、“兄弟连”文化导致外面的人难以生存

华为文化就是“兄弟连”，一起打出来的友谊，打一架爬起来还是兄弟，不同意见关了门争吵，吵不出结果不许出门，达成结论后，出了门就是集体决定，谁都得执行，很团结，很有战斗力。但外面来的人大多活不下来，和那些一个战壕打出来的华为人没法相处（例如，华为用重金从诺基亚挖过来的营销专才赵鹤林，在华为终端不到半年就辞职了），这对一个全球化的公司来说是致命缺陷。

6、“炮轰华为”，自我批判是华为的希望所在

2013年10月，华为常务董事会向全体管理者发布了《关于深入开展“炮轰华为”学习与改进的通知》，引言是：“我们请了客户来公司向董事会报告，他们眼中的华为是怎么样的。他们已经十分客气，炮火已打了折扣，但仍然是炮声轰轰，火光冲天。华为不警觉，有可能在炮火中灭亡。”《通知》发布后，管理者纷纷提交心得，十多万员工也在“心声社区”上广泛参与讨论，许多批评相当尖锐。

很显然，当华为之外的人们对华为给予更多赞誉和肯定时，华为人眼中的华为是不完美的，而且充满了缺陷与问题。也许，这正是华为的希望所在。

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三、参考文献

[1]金一南 队伍的灵魂与血性 

[2]金一南 将军是怎样成长的

[3]田涛，吴春波. 下一个倒下的会不会是华为.2012（1）:20-30

[4]任正非  《一江春水向东流》

[5]任正非  《让听得见炮声的人来决策》

[6]任正非  《资源是会枯竭的唯有文化生生不息》

[7]任正非  《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

[8]华为心声社区  《冷眼看华为》

[9]华为心声社区  “八项规定”全员讨论稿

[10]华为心声社区  民主生活会自我批判会议纪要

[11]华为2015年年报