浅谈如何通过人力资源转型改变人力资源的角色定位？-开题报告-文献综述-参考文献

国内研究现状

    谈到企业的人力资源管理的转型，在之前的几年里人力资源高管均面临着持续降低成本的压力,然而如今的HR管理者们则更加关注在HR这个职能能够为企业的战略发展和业务成长做些什么。综合近期我国有关的研究文献以及HR关注讨论的焦点来看，主要存在以下观点：

2015年度人力资源管理论坛将人力资源转型和发展作为主题，邀请来自国内外百余位专业的HR管理者与实践者，通过不同话题的讨论及多种实际案例的分享，专注移动互联和大数据影响下的人才管理新实践，共同探讨与碰撞人力资源转型或者说人力资源变革的真正意义以及实施的“方法论”和”路线图“。

康至军编写的《HR转型突破》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。他跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。

国外研究现状

戴维▪尤里奇提出HR转型四部曲：

HR转型1.0：

从关注活动到关注成果。当年，美国财富杂志专栏作家托马斯▪斯图沃特写了“炸掉人力资源部”的文章刊出后，在世界上引起了强烈的反响。在很多人不支持HR的时候，关键时刻，尤里奇通过重新界定问题，指出是否废除人力资源部门的问题，讨论价值不大；同时，他提出了一个替代问题：人力资源部门如何才能真正创造价值？若HR想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注人力资源的产出和成果。这也是1954年，德鲁克提出的理念，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场。

尤里奇除了提出这个理念，还在对惠普等优秀企业的研究基础上，提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。这四种成果/角色模型，影响了现代几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。

HR转型2.0：

价值是由客户界定的。德鲁克早就指出，职能部门的最大问题，就是太“热衷于推动他们的套装计划。”也正是这个原因，职能部门往往带着“官僚”的烙印，被业务部门敬而远之。

另一位管理大师麦格雷戈则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在：如果职能部门和业务部门能够有效协作，那他们之间就只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的角色，都应该是向管理层提供专业协助。尤里奇则在此基础上提出了人力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。“对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。”

HR转型3.0：

业务是HR工作的起点。提出这个观点后，尤里奇发现很多时候，客户也不知道及真正想要的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如业绩目标没有达成，就让HR组织执行力的培训。那些忙着满足客户需求的HRBP发现，战略业务伙伴没做成，倒是变成了客户跑腿的伙计。对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战。因此，尤里奇将自己的理念进行了修改，提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。

HR转型4.0：

由外而内的视角。德鲁克在其经典之作《管理的实践》中，曾向领导者提出几个经典问题，其中之一就是“我们的事业是什么。”他进一步指出：“我们的事业是什么并非由生产者决定，而是由消费者决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向里看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”尤里奇认为，由外而内重建HR，是HR转型的新层次。他比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。

尤里奇除了提出人力资源战略转型的四部曲外，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色，以及提出了三支柱服务模式的三个支柱分别是：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专业部门专家（COE）、共享服务中心（SSC）。HRBP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门。COE负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务。SSC负责实现事务性管理任务，支持HRBP在业务部门实现有效的人力资源管理。通过这种三支柱模式，可以将人力资源工作者的专业服务时间增加15%，事务管理工作相应减少15%。其中HRBP的工作时间分配也得到了提升，可以有50%的时间为业务部门做专业服务，30%的时间做战略决策。这样人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也得到了很大提升。

二、^范文提纲

一人力资源概念

（一）传统人力资源与现代人力资源的区别

1区别一

2区别二

3区别三

（二）人力资源管理的现状

如何加强企业人力资源管理

1、确立“人本管理”的价值取向。

2、树立人力资源是企业重要的资源。

3、建立完善的绩效评价系统。

4、制订可行策略，吸引、留住人才。

5、为员工创造持续发展的空间。

6、建设良好的企业文化。

（三）人力资源管理的未来

1、21世纪的人力资源管理

2、建立人力资源管理战略

3、国外有关人力资源管理的研究进展

4、未来人力资源发展趋势

 二、新时代下人力资源的转型之路

（一）企业面临的新挑战

（二）企业人力资源管理实践变化和趋势

（三）人力资源管理的重新定位-四种角色

三、人力资源转型改变人力资源的角色定位

案例分享：吉利人力资源管理转型之路

••

三、参考文献

著作：

[1]康至军： HR转型突破：机械工业出版社，2013年10月。 

[2]戴维▪尤里奇：人力资源转型，电子工业出版社，2015年5月。 

[3]戴维▪尤里奇：变革的HR：从外到内的人力资源新模式，中国电力出版社，2014年9月。 

[4]戴维▪尤里奇：高绩效的HR，中国电力出版社，2015年6月。 

[5]戴维▪尤里奇：国际化的HR：用国际化的视野提升企业竞争力，中国电力出版社，2014年6月。 

[6]新海：HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞——迈向人力资源业务伙伴的修炼之路，中华工商联合出版社，2015年7月。 

[7] 徐升华：解密HRBP发展与体系构建，企业管理出版社，2015年5月。

[8]杨少杰：进化组织形态管理，中国发展出版社，2014年9月。 

[9] 梁星晖：变革时代，人力资源转型的三个误区，世界经理人网站。 

[10]李晓红：人力资源转型及共享服务中心领先实践分享，百度文库。