阿米巴经营模式的企业激励机制开题报告

一、国内阿米巴经营模式下的激励机制研究现状

目前，针对激励的相关研究仍主要集中在单一的公司层面，涉及团队层面和个体层面的跨层次研究很少；对组织层面影响因素与激励效应的关系研究相对较少，特别是组织层面因素的大样本实证研究较为匮乏。（张如凯，程德俊，任桐，2017）通过数据分析得出，激励政策是一把双刃剑，在起到提高个人和公司绩效的同时，也会滋生一系列问题：从理论意义上看，会使人失去动力，产生懒惰；从管理实践意义上看，在非有效构建、授权、运行的体制中，激励政策的传递、实际执行的偏差均会使相关绩效下滑，因此需要把握住一个合适的“度”来维持一个相对良好的运营状态。一些研究者观点与此相一致，更进一步指出在控制“度”的过程中，环境的变化和不确定性导致公司常常需要用远超预期的人、物、财力的资源投入换取相对合理的激励运行体制，因此把握激励效果和影响效果的各方因素间的作用关系有利于使公司更好地把握政策的制定和决策运行的顺畅，更好地提升公司绩效。激励效果理论方面的研究，从国内外研究者研究成果来看，主要集中在公司整体绩效或管理层主体、员工主体方面。首先在如何提高激励效果方面，一些研究者指出激励效果的大小取决于激励政策在多大程度上将激励主体与激励客体的目标利益函数联系在一起，联系越紧密，激励效果越大。但也有一些研究者持不同观点，指出激励效果的提高要依靠业绩评价和报酬契约两个方面，业绩评价是激励机制的前提，是执行报酬契约的依据，公正的业绩评价是报酬契约发挥激励功能的基础（周仁俊，喻天舒，杨战兵，2005）；同时，有效的激励机制会促使激励客体的业绩提高，形成良性循环。其次，在激励效果分类方面，王询（2006）按照激励的效果，将激励机制分为强激励与弱激励。在激励机制不完备的情况下，激励效果与激励偏差正相关：激励效果越大，则产生的激励偏差越大。在现实中，当不可能使激励机制完备化到合意的程度或完备化的成本过高时，通常所采用的是较弱的激励。弱激励所产生的激励偏差小于强激励，因此其使用过程中需要利用其他渠道降低偏差提高绩效，例如采用强化监督的措施。其他研究者也运用不同方法，依据激励效果进行激励政策的分类与管控，强调从效果出发，倒挤出公司经营中的一些问题，如 Pulford，Colman，Loomes（2018）从博弈论角度实证分析了激励效果大小之于政策选择的影响。这些研究表明激励效果的变化、分类、影响均是需要具体化到各个因素进行进一步研究。

我国大部分企业从2000年开始引入阿米巴经营模式的学习并运用西方的管理体系，开始取得了不错的成绩，但经过多年的结果反馈，这种经营管理方式在很多中国企业中开始产生负面的影响，相对于事物的管理，更缺乏人性的管理，也就是说不管确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的哲学，不管建立了多么健全的体制，但如果领导人不以身作则，缺乏实践哲学、运行体制以及不达目的誓不罢休、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和洞穿岩石般的坚忍不拔的意志，一切都无从谈起，切忌“病急乱投医”。（阿米巴经营/（日）稻盛和夫著， 2016.1）所以哲学是阿米巴成功的前提。尤其是90后、00后开始踏入工作岗位，他们与传统“绝对服从”的管理模式格格不入，给现代企业管理带来了全新的挑战。造成企业流动性大，招人难、培养人难、招人难的问题。曾经经营2家不同行业的世界500强企业的稻盛和夫带着他的“阿米巴经营”入主日航，仅仅10月使其扭亏为盈并重回世界500强行列。对于在当时对“世界500强”有着复杂感情的中国来说，这个事件所带来的导致了“阿米巴经营”在中国迅速广为人知，并造成极大的影响。（王勇，2010）同时，自2007年起，盛和塾中国总部在无锡建立，且在中国北京、广东、山东、大连、重庆、成都、上海、杭州、沈阳、福州、南昌、长沙、西安、保定、秦皇岛、温州等16个地区设立分塾或筹备处并开始推广他的经营哲学，塾生人数超过1600人。理所当然，几年时间内，“阿米巴经营管理模式”迅速被中国的企业家熟悉并接受。

员工的独立创造价值意愿、工作组的精神激励和共同价值、小组中领导者示范作用、员工知识共享动机和意愿均同激励效果存在相关关系。企业可从以上角度出发制定相关激励措施,优化激励机制,提升员工满意程度,进而有效提升激励效果。

二、日本阿米巴经营模式下的激励机制研究现状

当组织内出现众多有各自利益的主体时,如何协调组织内部的利益冲突,是理论界关注的焦点。日本京瓷公司的阿米巴管理实践显示,对以阿米巴为典型代表的自我管理团队的控制,不能是以往的指令型控制,而应该是兼顾各局部组织之间利益的协调式控制。京瓷公司的阿米巴管理不是仅用一个手段,而是运用了一个完整的系统来协调组织内部的利益冲突。这个系统包括绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育、信息互动机制四个部分。虽然每个部分有着不同的目的与特点,并且单独使用时所起到的效果有限,但把它们结合起来后产生了互补作用,使整体效果得到了加强。

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。（阿米巴经营（实战篇）/（日）森田直行著，2015.5）松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”

日本文化中有一个很坚韧的元素：剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。企业员工也自始至终陪伴着企业，对日本人来说，一个工作可能陪伴他们一生，换工作、跳槽在日本很罕见，难度也非常大。米巴模式是一种团结的经营模式，全体员工共同经营。日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合，对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。

我认为，国内外的现状进一步的说明了企业并非学习并使用了阿米巴经营模式就一定能成功带领企业壮大，还是要以领导人为基础，领导者示范作用、员工知识共享动机和意愿均同激励才能使得企业发展壮大，行业领先。

“世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他并且能激励员工，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。”阿米巴经营就是这样一种经营手法。只有将经营做到公开透明，员工们才能全面理解公司的经营状况，才能明确自己所在的阿米巴对公司成长的贡献，更能激励员工，点燃各个员工的斗志。公司领导者应当合理考量，酌情调整激励手段的使用频度和效果，因时而变，因势而变，不断在提高公司绩效的同时更多地提高员工的实际收益，这种收益既包括有形的报酬，也包括无形的精神、心灵激励和感受。只有合理使用，顺畅运行，公司才能细水长流，厚积薄发。

B. ^范文提纲格式

一、“阿米巴”经营管理模式

（一）“阿米巴”经营管理模式定义

（二）阿米巴经营管理模式理论分析及该经营管理模式的现状研究

（1）国内研究现状

（2）国外研究现状

二、“阿米巴”经营管理模式的相关文献梳理

（一）阿米巴经营管理模式对员工绩效考核的影响

（二）阿米巴经营管理模式下员工内部信息传递与共享的文献梳理

三、SA集团案例分析和问卷设计

基于现行激励机制运行情况，本文进行了如下问卷设计，主要参考了刘亮（2009）、王勇明（2008）、张细鹏（2009）三篇研究成果中的问卷和量表设计。问卷主体主要包括两部分，第一部分是背景材料问卷，包括年龄、性别、工龄、教育程度、专业技术职务五方面内容。

四、问卷分析与激励机制优化

五、阿米巴经营管理模式研究结论与建议

（一）阿米巴经营管理模式下的激励机制研究结论

（二）阿米巴经营管理模式下的激励机制建立

C. 参考文献

著作：

[1] 张如凯.程德俊.任桐团队薪酬差距和激励效果：测量、影响因素及作用机制[J].中国人力资源开发，2017.12:6～18。

[2] 周仁俊.喻天舒.杨战兵.公司治理.激励机制与业绩评价 [J]. 会计研究2005.11:26～31.

[3]王询 . 组织内人工设计激励机制的不完备性、激励偏差与激励效果 [J]. 财经问题研究 ,2006,5:3 ～ 11.

[4]Briony D. Pulford,Andrew M.Colman and GrahamLoomes.Incentive Magnitude Effects in ExperimentalGames:Bigger is not Necessarily Better[J].Games,2018,9

[5]阿米巴经营/（日）稻盛和夫著；曹岫云译.-3版.北京：中国大百科全书出版社，2016.1、

[6]王勇，“阿米巴”在中国[J].中国企业家.2010年09期。

[7]阿米巴经营（实战篇）/（日）森田直行著；窦少杰译.-北京：机械工业出版社，2015.5

[8]刘亮.中学教师激励机制实证研究[D].苏州大学，2009.

[9] 王勇明.中国高校教师激励机制实证研究 [D]. 南京农业大学，2008.

[10]张细鹏 . 我国商业银行薪酬激励实证研究 [D]. 江西财经大学 ,2009