浅析浙江家族企业核心人才流失现状与对策-开题报告-文献综述-参考文献

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（一）企业核心人才的识别、特点、形成及战略作用

企业核心人才，是选企业战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。也就是为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业的某些空缺或者不足的员工。核心人才不仅具有企业人才的特点还具有其特殊性，具有更强的竞争性。企业核心人才往往是在企业组建初期或企业发展过程中特定时期进入，拥有企业大量的资源，占有非常重要的位置。因此，要求企业必须建立有利于核心人才彼此进行合作的创造性方式，企业核心人才更加注重马斯洛的尊重需求和自我实现需求的高层次需求。现代科学管理之父彼德·德鲁克说：“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用”。在企业中，往往是20%的核心人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20%的人才算得上企业的核心人才。企业核心人才日益成为左右企业战略实现的关键因素，其在企业战略实现中的作用与地位主要体现在战略制定、战略传递、战略执行三个方面。一个有凝聚力的高级核心团队是企业战略长期而稳定的基石。战略传递过程中，如果没有高素质和高敬业度的中高层管理核心团队不断沟通，协调以及自我身体力行，任何战略都难以被广大员工真正接受和理解。战略执行过程中，只有高度敬业的中低层管理核心团队才能始终对企业前景抱有坚定的信心并愿意与企业共同进退、共同成长。                                                                                                     

浙大傅夏仙教授认为：“现代人力资源管理被提高到组织战略高度来对待。在一个组织中的任何战略决策，包括经营战略、成本战略、产品战略等，都需要人力资源战略决策予以支持和保证”。

（二）企业核心人才管理现状                                                  

黄楠森学者认为：人力资源管理发展史中的各种人性假设是具有合理性的，合理性表现为内含了“以人为本”的现代人力资源管理理念，因为“劳动的内在驱动力，其最深层次的动因就是人的需要。”但企业核心人才管理在实际操作过程中却一直存在着以下一些主要难题。                                                                  

①现代企业制度不完善，企业核心人才流动性大。核心人才在企业中的作用与地位没一个制度约束，给企业带来一些损失，也没有非常明确的法律来约束。苏晓萍对金华地区浙江家族企业调查后认为：随着我国大学教育逐步推广，家族企业的高素质人才越来越多，高素质人才追求自我价值的需求也许会导致家族企业的人才流失；从样本来看，86%在公司工作6 年以下，55%在公司工作不到3 年，在公司工作时间较短会导致员工对企业的归属感不强，一定程度上也会导致企业人才的流失。                                                   

②分配机制不合理，薪酬待遇偏低。企业核心人才对自身的需求，是以市场价值为评判依据的，最直接的体现在薪酬待遇的期望值上。而往往企业对企业核心人才的薪酬待遇是随着企业的发展而无提高，有的企业甚至为平衡其他业绩一般的员工，“吃大锅饭”，反而降低企业核心人才的薪酬待遇。当企业核心人才感到体现不出自己的价值时就会选择离开。这是造成核心人才流失的最主要原因。科学管理之父泰勒认为：“企业管理员工的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工并以此来支付员工报酬。” 香港著名实业家李嘉诚先生说：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”可见薪酬待遇对留住人才多么的重要。张云初学者认为：“诱人的高薪和福利，优厚生活环境，良好的发展空间，面对频频伸出的橄榄枝，怎能不为所动？在这些外部作用的拉动下，从而导致这些核心人才跳槽的现象发生。”                                    

③企业没对核心人才做职业规划，核心人才没得到长期的利益。企业核心人才对自身职业规划较强，如企业只注重企业自身的发展，而忽略核心人才的培训、规划与发展，特别是^文档不久的大学生这类核心人才，其雄心勃勃的愿景与现实相差太远，又看不见企业的发展前景时，注定要离开。 

④缺乏积极向上的学习型企业文化。企业核心人才，绝大部分非常看重在企业中学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业应把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，采取专业培训和对外交流、选送高等学校深造、科研机构学习、参加学历进修等各种方式，为核心人才提供“充电”的机会，让其有同企业一起成长的“归属感”，这样才有积极向上的企业文化氛围。梅奥的霍桑人际关系实验证明：“员工的生产率不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。对员工的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产率。”                                                                   

（三）家族企业对核心人才管理的特点

家族企业就是企业所有权和经营权一般不分离，管理决策权控制在家族手中。陈云娟指出：“对浙江家族企业的产权情况调查, 决大多数企业90 %以上的股权集中在2～3 人家族成员手中, 而且这几个人的关系大多为直系亲属, 其他家族成员控制了小部分, 而高管和核心技术人员占有的股份很少, 一般低于3 % , 而且股权极为分散, 大部分企业家族外成员没有股份。这些股东在公司成立前就有较亲密的关系, 其中是亲属的70% , 商业伙伴的占25 %。产权、经营权基本是家族成员掌握”。企业文化基本就是“家长文化”，也就是最高管理决策者行为习惯。股东利益最大化，基本就是家族利益最大化，而其他核心人才只是享受劳动所得。因此，对企业核心人才的管理也是以控制约束为主，企业核心人才自主决策权很少。虽然随着“家长”管理思想的提高，逐步走向职业经理人管理，但决策权依然家族控制。

因此，通过详细分析、研究家族企业核心人才最本质的特点、形成及战略作用，企业核心人才管理现状，家族企业对核心人才管理的特点，结合浙江家族企业核心人才流失的现状和主要原因分析，从根本上找到浙江家族企业核心人才流失的解决方案。为稳定、繁荣浙江家族企业实体经济提供建设性意见。

二、^范文提纲

一、家族企业核心人才的界定和重大作用

 （一）企业核心人才的界定

 （二）家族企业核心人才的重大作用

二、浙江家族企业核心人才流失的主要特点

 （一）流失率逐年增加的趋势

 （二）向省外地区流动增加的趋势

 （三）多数核心人才变为竞争对手      

三、浙江家族企业核心人才流失的主要原因

 （一）经营者家族式思想束缚

 （二）偏重投资或投机心理

 （三）缺乏核心人才薪酬和福利激励机制

 （四）缺乏核心人才职业规划机制

 （五）缺乏企业文化建设

四、浙江家族企业核心人才流失的主要解决对策

 （一）改变经营者家族式束缚思想

 （二）减少投资或投机心理，踏实做实业

 （三）完善核心人才薪酬福利激励机制

 （四）对核心人才职业长远规划

 （五）营造积极向上的用人环境

五、结论

三、参考文献

[1]吕嵘，企业核心人才识别与规划—百度文库，[3]傅夏仙，人力资源管理〔M〕.杭州，出版社，2003

[4]黄楠森，人学原理〔M〕.南宁，广西人民出版社，2000

[5]苏晓萍，中小型家族企业人才流失的原因分析，中小企业管理与科技（下旬刊）2010

[6]张云初、王清、陈静编著，让企业文化起来〔M〕.海天出版社，2003年1月第一版P13

[7]陈云娟，我国家族企业管理模式的现状及转型研究-以浙江家族企业为例.北京，工业 技术经济，2010.02，总第196期

[8]成华，薪酬的最佳方案〔M〕.北京，中央编译出版社，2004

[9]周三多，管理学原理与方法〔M〕.上海，复旦大学出版社，2002

[10]华硕，刘彦杰，企业人力资源管理危机解决方案〔M〕.北京，机械工业出版社，2003

[11]张德，人力资源开发与管理〔M〕.北京，清华大学出版社，2000

[12]杨锡怀、王江，企业战略管理理论与案例〔M〕.北京，高等教育出版社，2012.2

[13]顾秀君，民营企业人才流失的原因及对策分析〔J〕.中国民营科技与经济，2008.（21）

[14]卜云辉，中小企业人才流失成因及对策研究〔D〕.浙江工业大学，学位^范文库，2009.