国有企业中层管理人员绩效考核的研究和对策——以公路开发公司为例_开题报告

   新常态下，作为国企中层干部应更具危机感，想要打破原先吃大锅饭的局面，在新形势下只有端正态度，提升能力，做出成绩，推动企业发展，才能让自己坐稳岗位，赢得大家的信任。根据马斯洛的需求层次理论，国企中层干部实现自我价值的愿望比一般员工更强烈，他们更希望在推进企业战略目标的进程中有所作为，更希望通过绩效考评体现自己的贡献和价值。我认为，传统的考核模式和指标体系已难以适应现代企业制度下国企战略目标的实现，需要结合国企的特点构建科学合理的绩效考评体系，实现国企中层个人目标与企业目标的一致。

一、国企中层干部的定义及战略角色

（一）国企中层干部人员的定义

国企中层干部处于管理层的中间，肩负着保证企业高层领导决策在基层得到正常执行的重任，又是一个企业领导的参谋和助手，更是一个部门员工的带头人和执行人。对上级来说，他们是下属，是指令的执行者；对下级来说，他们是上级的代言，其言行代表着企业与上级；对于平级来说，他们既是竞争者又是合作者，在团队中起着承上启下的作用，他们对企业战略决策的实施和竞争优势的构建具有无可替代的价值

（二）国企中层的战略角色

1.提出战略备选方案

中层管理人员对自己所负责的部门比高层管理人员有更深入的认识，有机会听到其他部门和下属单位对正式的战略提出的不同意见和建议。他们搜集各种不同意见或建议，对其进行初步筛选，加上自己的判断，构成对原有战略的评价，并形成新的战略构思或方案。当确信方案可行，并能为说服上级部门提供充分的论据时，他们就会正式向上级部门提出新的建议或方案。

杭州萧山公路开发有限公司是一家从事收费公路运营管理为主业的企业。公司成立于2000年，总资产25亿元，先后建成了104国道萧山改建段、03省道东复线、机场互通等公路140余公里，还建成多项其他像互通等公路设施，为促进我区交通及经济社会的快速发展作出了贡献。公司曾走过一段波折路，在市场经济商海中拼搏的公司，由于公路建设投资大，收益差，加上大部分建设资金是银行货款，资金周转十分艰难，公司遇到了前所未有的困难，经营陷入困境。面对全球经济危机的挑战，2007年公司及时调整发展战略，提出了坚持公路建设与营运并重的转型升级发展举措，提出了“向上争取政府支持，向下重抓收费增效；对内加强员工管理，对外搞好人际协调”的经营思路，并大胆实施了一系列的管理举措，也正因为如此，公司还在2008年创下了收费超亿元的目标新高。至今为止，公司收费连续增长，工程建设项目逐步增加，内部管理日益完善，八年的时间，公司旧貌换新颜，已经逐步走向稳步发展。自2013年开始，公司在内部管理上，大胆推行中层干部绩效管理，即绩效与奖金挂钩等措施，取得了一些成效。但是，离国有企业规范化管理还存在一定距离，还有许多的不足需进一步完善与提高。 

（二）中层干部推行绩效考核

1.推行绩效考核的目的 

    自公司转变为国有企业后，各个岗位工作流程包括考核制度都需要提高标准，内部管理需进一步规范，为保证公司管理工作正常有序的开展，同时也为了激发中层干部的工作积极性，公司迫切需要建立一套适岗、适人的干部绩效考核来进行推动公司的有序发展，确保公司整体的工作效率与效益。

每月实行考核，对工作表现进行有效对比，每月能看到自身差距和不足，明确下个月努力方向；每季度根据本考核办法对全体中层干部进行考核，公布考评分数。年度考核为各季度考核平均分，作为中层干部绩效考核评定结果，与个人绩效奖金、先进评定、职务升迁相挂钩。达到优秀级的，向上层领导推荐为优秀中层管理人员、年度先进的重要依据，及今后重要空缺管理岗位的后备人选。极差级中层干部由人资部进行绩效面谈。

（3）以实绩考评与素质考评相结合

考核内容分为三部分：分管工作考核50%；个人日常考核30%；综合评议考核20%。分管工作考核：以工作职责、工作标准、对人员进行差异化考核。以部门整体目标为基础，细化个人分管工作目标要求，对工作完成度进行量化考核。将A、B岗相关责任列入分管工作考核，A岗负主责根据考核分值扣除，B岗负次责根据考核分值扣除一半分值，加分项目以谁主管负责，谁进行个人加分，共同参与人员加一半分值；个人日常考核：参照公路开发干部考核细则及公司管理制度分值进行考核；综合评议考核：对个人德、能、勤、绩四方面进行综合评议。对思想状况、工作表现，责任意识、个人成长进行评议，采取个人自评、民主评议、上级领导评价相结合。同时，在全年考核中也可以增加全体员工的评议情况，重大情况公司负责人可实行一票否决制。

  首先是绩效面谈。对中层管理人员由考核委员会负责人与被考核人进行面对面的单独交流，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行双向沟通。其次是绩效分析会。由绩效考核办公室组织，绩效分析会主要讨论和分析工作技能和培训，尽量将绩效分析会办成业务分析会，使考核者对绩效考核的目的和结果有更端正的态度和更明确的认识。

（三）绩效考核在推行过程中存在的不足和原因

    绩效考核只是管理工具中的一部分，不能过度的依赖考核来代替管理，管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理，明确目标任务，及时发现实现目标过程中的偏失，以便给予必要的支持、帮助和管理。考核指标难以量化；考核体系设置过于复杂；只注重短期效益，不注重长期管理；个人主义的激励过于突出；存在平均主义与老好人思想；考核频率太高或太低，都将会影响到考核激励效果的真正体现，会使企业陷入为考核而考核的怪圈。

1.考评内容比较笼统

    当前，对干部的考评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核。由于对工作分析及职位描述工作的重视不够，不同部门、不同类别的领导人员岗位职责的差异性不能在考核评价指标上得以体现，不论对谁均采取统一考评标准。从考评内容的规定看，都比较原则和笼统，不够细化，缺乏量化，使得实际工作中考核评价者只能凭自己的主观认识和价值取向，凭感觉、凭经验、凭印象来分析评价考评对象。评价主观随意性较大,得出的结论模糊，经常出现“基本上”、“比较好”、“有一定的水平”等语言 ，特别是当考评对象较多时，容易出现千人一面，缺少层次感、个性化和说服力 。

2.老好人思想影响综合评议的客观性

    在考核过程中，由于每个人的评价标准不一样，综合评议则带有个人主观性，如果干部有老好人现象，就最终失去了评议的作用，反而使考核失去公平、公正，破坏考核原则的严肃性，不能真正实现奖勤罚懒的最终目的，使被考核人产生不信任和抵触情绪。

3.考评人员难固定，考评尺度难统一

由于考评组成员从各相关职能部门进行抽调，一方面接受系统的考核测评专 业理论知识的培训和实践比较少，缺乏干部考核测评方面的专业技能；另一方面有不少考评组成员对所考评部门的组织管理机构、管理职能以及对被考评领导人员的责任目标、岗位职责等不甚了解。考评人员素质参差不齐，不能相对固定，同时在考评过程中掌握的标准又各自不同，考评尺度存在一定差别，从而影响了绩效考评结果。

4.考评结果运用不够理想

一是考评结果的反馈机制尚未完全形成。主要表现在考评结果不能及时反馈给被考评人，即使在反评时也是过多顾虑被考评人的情绪，常常是优点讲得多，缺点提得少，干部对自己的缺点不能完全察觉，使得考评达不到教育和提高干部的目的。二是没有完全将考评结果与奖优罚劣结合起来。主要是干部考评与干部使用、干部先进评选及干部日常考评与干部专项考评等结合不够紧密，使考评应发挥的导向作用还不是很明显。

三、完善绩效考核的对策建议

（一）个人指标与部门指标相结合

对国有企业中层管理人员的考核，除了考核其个人绩效外，还要考核其所带部门和团队的总体绩效能否达标，即个人业绩考核与部门绩效考核相结合，这样能妥善解决个人绩效与集体绩效相混淆的问题，实事求是地评价和判断个人在组织绩效提升中的作用。只有将部门的效益与个人效益相捆绑，才能创造出更大的效益，考核最终目的就是效益最大化！以团队为整体来进行绩效考核，可以避免部门成员各自为政的现象，促进稳定团结，也能避免部门中出现短板，提升整个部门的协作能力和执行力。

任务绩效体现本职工作任务完成的结果。管理绩效体现管理人员对部门工作管理的结果。关联绩效(亦称周边绩效)体现对相关部门服务的结果，是与绩效的组织特征密切相关，对企业运转环境和长期战略目标的实现是非常重要的。这三种绩效的有效结合有利于综合考核被评定者。任务绩效是传统绩效测评的主要成分，是直接对其工作结果的评价。关联绩效侧重于测量与工作绩效相关的某些品质特征，是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现。而管理绩效则更多的以部门绩效的方式显现出来。中层管理者工作的复杂性和独立性介于高层管理者和一般员工之间，对其工作的绩效评估应以工作成果为基础，综合评价中层管理人员的绩效。

（三）注重考核小组人员素质

在某种意义上说，考核者的素质，直接关系到中层管理人员的考核质量，决定中层管理人员考核的成败。所以，在进行考核人员的选择时，应特别注重考核人员是否具有如下的素质：是否具有较高的思想政治素质和组织纪律观念，公道正派；是否熟悉或了解组织人事工作；是否具有胜任考核工作所需要的政策水平和业务知识；是否具有一定的综合分析能力、敏锐的观察能力、严谨的思维能力、较强的组织能力和文字表达能力。

（四）关注过程与关注结果相结合关注过程的考核注重干部的工作态度和能力，评估内容主要集中在干部工作

过程中的行为、努力程度和工作态度。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。组织在采取关注结果的绩效考核时，也要重视工作态度的考核。

结  语

综上所述分析，在中层管理者中建立起有效的绩效考评制度是一个国企管理走向成熟的标志。不少国企对低等级岗位或员工都建立起较为有效的绩效考评制度及操作管理办法，但对于中层管理者的绩效考评往往开展不起来，或者试图去做这项工作，但效果总是不那么理想。只有将中层管理者的绩效考评制度建立起来，才有可能建立起有效的绩效考评制度，才算建立起了国有企业内比较完善的绩效考评体系，科学的绩效评价指标体系以及良好的激励机制，提高国有企业的增值保值能力，防止国有资产的流失。

主要参考文献

李炳英.中层管理人员与企业战略管理.科学管理研究

付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2003:3-6

陈国嘉．如何绩效考核［Ｍ］．北京：三联出版社2005

刘伟.《绩效反馈面谈有技巧》.2005年5月

孙宗虎，权锡哲. 绩效考核量化管理（全案II）[M]. 北京:人民邮电出版社, 2010

金刚，李鹏.《绩效反馈的原则与方法》[J].技术与市场，2007（10)

杨剑，白云.目标导向的绩效考评.中国纺织出版社.2002

尹丽萍.构建职业经理人业绩评价的指标体系.技术经济与管理研究.2002

丁以中.管理科学与运用.清华大学出版社.2003.3

张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究.中国财政经济出版社.2002