试论中小企业绩效管理中存在的问题与策略_开题报告

国内研究现状

在我国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。

目前对我国中小企业绩效管理的研究大都停留在中小企业的绩效考核上。这说明了我国中小企业在绩效考核环节存在严重不足。代表性研究有：

吉国玲在《试论中小企业的地位和内部管理》中提出，我国中小企业计划性不强。企业有生产、质量、财务等各种计划，但计划的落实、检查和调整不规范，尤其当外部环境发生变化时，这种现象更加突出、由于中小企业全力的高度集中，导致企业的工作经常是命令代替计划，随意性强，不能根据所处的环境及时制定发展战略。

马国贤认为绩效管理属于目标——效果导向管理，但是目前我国的中小企业大部分属于过程管理，具体表现为：（1）易产生上下级互不信任问题（2）业主忙于现实管理，往往无法顾及发展等重大问题。

张毕西、刘鑫、周艳在《中小企业绩效管理方案》中，以南海市某公司作案例指出了此公司在绩效管理方面存在的问题，进行深入分析，并设计了相应的方案。

胡晓娣在《中小企业绩效管理系统的导入条件探析》中提到：“看到真正通过绩效管理达到预期目的的企业却非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以说，绩效管理几乎成了中小企业改善人力资源管理的滑铁卢。”

叶光华在《绩效评估初探》中提到，中小民营科技企业人员较少，投入大量成本简历绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也旺旺由于人手的却反而不能保证体系强有力的实施。宜采用改良的绩效考评，在绩效评价的基础上，加强了对改善绩效的措施的推行。

谢燕珊在《我国中小企业绩效考核分析》中提出，目前我国中小企业的绩效评价制度或是内容陈旧，或是主管随意，甚至还有企业根本没有绩效考核制度。她定性地提出了我国中小企业在绩效考核中存在的问题，并针对这些问题简单地提出了一些措施与建议。

朱妙芬在《中小企业绩效考核体系优化策略》中提出中小企业由于人力资源专业管理人才力量较为薄弱，在绩效管理与绩效考评过程中，经常陷入误区，无法达到预期目的。所以需要对绩效考核体系环节和考核要素上进行精心策划和设计。主要优化策略有绩效考评内容的完整性，明确绩效考评的功能地位，关键绩效指标的设计和确定，考评关系和考评周期的规范化和明确化，重视绩效考评的宣传和培训，进行制度化的考评反馈和指导。

吴孟宝在常州市通过调查了解到，在被调查对象中，对所有工作岗位简历成文的绩效管理制度的企业占65%，没有成文的绩效管理制度的企业占5%，只对部分岗位简历绩效管理制度的企业占23%，中小企业在绩效考核时更注重业绩指标，对能力的要求最低，体现了明显的工作成果导向。有60%的中小企业绩效考核标准比较清楚，但合理的只占到5%，有近30%的中小企业绩效考核标准模糊。

熊萍在《中小企业绩效管理现状及对策》中认为，我国中小企业的绩效指标设置不科学。中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的。方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标的收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题的是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，却反对评估结果进行适量的比列控制。

（二）国外研究现状

中小企业在世界各国的经济发展中发挥着重要作用。因为中小企业的作用特殊，为提升中小企业的管理水平，最大限度的发挥其作用，许多国外专家学者对本国或他国的中小企业的绩效管理状况都有所考察研究。

Jarkko Tenhunen,Juhani Ukko,Tapio Markus和Hannu Rantanen通过两年的项目研究，为中小企业设立一个绩效评估体系。在项目研究的报告书中提到，“在许多的中小企业忽视了企业的愿景与战略。在小型企业，公司愿景或战略完全缺失或者只有所有者或者经营者知道。所以在中小企业实施绩效评估与大型企业相比，尤为困难。但中小企业需要绩效评估体系去传递重要信息区支持企业决策，确保企业的持续发展。”作者考虑到中小企业比较缺乏战略，为中小企业设计绩效评估体系时运用的绩效管理工具是平衡计分卡。从财务、顾客、内部流程、学习等四个维度来设立绩效评估体系。

  近期许多研究表明，企业的战略计划程度对企业的绩效有直接的影响。Henrik Andersen,Lan Cobbold和Gavin Lawrie提出了，“运用平衡计分卡和与中小企业有关的管理过程使中小企业获得潜在收益。对于中小企业来说，平衡计分卡的绝大部分价值来源于两个因素：有关战略定位和在某种程度上达成共识的战略目标的描述以及促使战略管理过程的完善和应用的推动力。”

Jouirou Nihel和Michel Kalika则将战略整合作为中小企业的一个绩效工具。作者通过对381个IT行业的中小企业进行研究，发现具有企业战略和组织的IT中小企业的战略整合将产生最好的绩效水平。

小型企业可能缺乏具体的战略表述，或者说公司的战略定义的不明确。因此，在中小企业实施绩效聘雇系统是一个非常有价值的学习过程。实施过程破事管理者去思考企业的愿景、战略。

Juhani Ukko,Jarkko Tenhunen和Hannu Rantanen通过对芬兰南部中小企业做实证研究发现绩效最为重要的维度以及中小企业用何种维度去衡量企业的绩效。运输可靠性、产品质量、人力资源和财务在作为案例的公司的绩效评估中显得非常重要。运输可靠性和产品质量，特别是在中小工业企业是最为重要的维度。人力资源，例如员工满意度、员工激励、员工技能是非常重要的，因为通常中小企业可利用的资源非常贫瘠。尽管在绩效聘雇的维度里没有提战略，但战略非常重要。

计划对绩效的有影响，无论是在大型企业还是中小型企业。中小型企业由于有计划比大型企业将获益更多。

Patrizia Garengo,Stefano Biazzo和Umit S.Bititci认为，尽管文献都高度强调在中小企业运用绩效评估体系的重要性，极少中小企业运用了绩效评估体系。在中小企业引进绩效聘雇主要有两个障碍：外生障碍和内生障碍。外生障碍包括缺乏资本和人力资源等。内生障碍包括短期战略计划，等级森严的官僚体制等。

某些中小企业的领导者是所有者兼经营者，他们通常缺乏必要的技能去有效实施绩效评估系统，他们认为绩效评估系统纯属浪费时间。

对于中小企业是否运用平衡计分卡实施绩效管理，学术界存在两种观点。一部分专家学者大力支持并极力鼓励中小企业去运用平衡计分卡去实施平衡计分卡，另一部分则持反对意见，他们从实证的角度分析在中小企业实施平衡计分卡为什么会失败，失败的主要原因在于公司战略的不断变化。

由以上可以看出，在国外，不同的中小企业对于绩效管理重视度不一样，或者说在实施绩效管理这一理念上存在极大的不同。有些企业采用了耗子巨大的平衡计分卡，有的企业竟认为实施绩效考核都是浪费时间的，目前专家学者对企业的关注点主要停留在战略、计划和绩效考核上，从专家学者的关注角度可以看出国外的中小企业在战略、计划和绩效考核上做的不足，有待提高和改善。从另一个角度看，国外中小企业在绩效管理中的其他环节或方面相对来说做的比较好，值得我国中小企业学习和借鉴。

二、^范文提纲

引言：试论中小企业绩效管理中的问题与对策

绩效管理的概念及作用

绩效管理的概念

绩效管理的作用

有效弥补绩效考核的不足

绩效管理可以有效地促进质量管理

绩效管理有助于适应组织结构调整和变化

绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突

绩效管理可以节约管理者的时间成本

绩效管理可以促进员工的发展

中小企业绩效管理的现状

中小企业对绩效管理理存在理解误区

中小企业员工绩效管理目标不明确

中小企业绩效考核指标设定不合理

中小企业绩效沟通工作不到位

中小企业绩效考核的结果很少应用

中小企业绩效管理过程中存在的问题

中小企业缺乏统一的人力资源规划

绩效管理系统制定时缺乏系统的认识和规范性

中小企业绩效管理者素质偏低

绩效管理过程缺乏沟通反馈

健全中小企业绩效管理的具体对策

确保人力资源规划与企业战略规划相结合

制定科学合理的绩效管理系统

加强绩效考核人员的素质和专业技能培训

加强绩效沟通和反馈机制建设

案例分析

（一）案例：

某公司成立四年，以前因为处于创业期，一直没有绩效考核，最近业务稳定下来，故老板准备推行绩效考核。但是，各个部门的负责人均不适应，表现出不配合的情况，如：说搞好绩效管理有好处，但是太忙没时间；有的口头态度非常好，但是答应过后就没有下文；有的则持观望态度，不抵触也不支持。员工也表示有怨言和不理解，认为公司是变相克扣工资。由于部门负责人和员工的各自的态度，导致绩效管理制度一直推行不下去。

（二）案例解析

1、为什么部门负责人不配合绩效考核工作？原因如下：

1）对绩效管理理解存在误区

工作了4年，一直是这样管理下属，也没有出什么大问题，公司运行良好。既然不改变也没有什么问题。无论是管理者，还是员工都不想改变现状。

2）绩效管理系统制定时缺乏系统的认识和规范性

绩效管理制度准备推行中，各部门均变现不适应和不配合的情况。员工认为这是公司变相克扣工资的表现。

3）缺乏统一的人力资源规划

   推行绩效管理制度不是管理者单方面决定的。

2、绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

绩效计划是在确定了组织的战略和工作要求后，在管理者和员工共同理解的基础上，确定绩效的预期行为和预计结果。不是“业务稳定”就代表可以实施绩效管理，它需要一系列的前期准备。

制定了绩效计划，构建了指标体系之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。准备推行绩效制度前和后，都因做好上下员工的沟通，且持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常开展，使绩效实施的过程顺利进行。在一定程度上达到对绩效管理制度系统认识的规范性。

工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时，签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。使管理层对员工的每一个工作目标完成情况作出合理的等级评定，员工也能从中发现不足。

绩效管理的过程中因设有绩效反馈与面谈。及时了解员工的想法，让员工及时了解自己的不足。根据考核结果，对结果加以应用评估，为组织提供所有人力资源规划的有效数据。为公司的发展及人员的开发提供可靠的依据。

三、参考文献

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