中小企业如何真正有效实行好绩效考核制度_开题报告

一、文献综述

（一）国内研究现状

目前国内的绩效考核方法主要有三类：员工特征导向评价法，行为导向评价法和结果导向评价法。员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行的，而不根据其做过的工作。员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、配对比较法和强制分布法，客观评价法有包括关键事件法、行为锚定等级法和行为观察评价法。结果导向评价法最典型的就是目标管理法，它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。

国内企业就规模而言，大部分企业还是属于中小型企业。相比大型企业，中小型企业有着一些先天的劣势：第一，实力有限，反抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响；第二，没有完善的治理信息系统，信息收集处理能力较弱；第三，员工职责不明确，易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级治理”等现象；第四，决策者对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。中小型企业由于其自身特点，导致出现了许多问题。

（二）国外研究现状

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法(Key Performance Indicators，KPI)，是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡(The Balance Scorecard，BSC)法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度;非具体工作任务熟练程度;书面和口头交流任务的能力;所表现出的努力;保证工作纪律;促进他人和团队绩效;监督管理或领导;管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识;程序性知识和技能;动机。

在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。

相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和-谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

二、^范文提纲

一、前言

二 绩效考核在企业管理中的应有之义

（一）绩效考核是企业管理工作中是一项不可或缺的任务

 （二）绩效考核可作为员工工作分配和职位调配的参考依据

 （三）绩效考核能够更好地对员工进行培训

 （四）绩效考核有利于形成高效的工作氛围促进员工职业发展

三、中小企业绩效考核中存在的常见问题

四、中小企业绩效考核存在的问题进一步分析

 （一）考核目的模糊，考核过程走形式主义

（二）只重视考核结果，忽视过程指导

（三）考核过程缺少沟通，考核目的难实现

（四）考核者的主观随意性较大

五、导致中小企业在绩效考核出现问题的重要因素

（一）缺乏完善的绩效考核体系

（二）绩效考核指标设计不当，容易产生误导性

（三）绩效考核普通存在主观性

（四）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

（五）员工本身对绩效考核缺乏正确的认识

六、中小企业如何完善绩效考核制度，使得绩效考核不仅仅是几张白纸的价值

（一）科学分析考核制度，优化考核方法

（二）慎重确定考核者和考核信息并对他进行考核方面的心理培训

（三）对公考核过程和考核结果进行公开透明化，及时进行绩效沟通和反馈

（四）把绩效考核结果与薪酬设计挂钩起来

七、结束语

三、参考文献

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