人力资源管理工作——以TD公司知识型员工激励机制建设为例_开题报告

（一）国内研究现状

国内对知识员工激励问题的研究是20世纪90年代末、本世纪初才兴起的，许多研究都是在国外各项研究的基础上进行的，并结合我国企业的实际提出了许多有意义的理论和观点。在知识经济与知识社会的大背景下，随着国内经济的快速发展和知识员工总量的不断扩大，近年来国内对知识员工的管理与激励问题研究掀起了一股热潮。大体成果如下：

潘成安、胡汉辉、周晔（2005 年）分析了企业与知识员工的 Stackelberg 博弈行为，借助于理想状态的 Pareto 有效的完全合作模式的渐进演化过程，讨论合作博弈的机理与溢价的分配问题。他们的研究表明，知识型企业的短期与长期激励具有很强的互补性，适当地调节两者可以使企业系统收益递增，揭示了风险态度和地位是影响激励机制的关键因素。

顾建平（2006 年）通过从理论和实证的角度，提出了薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、计酬方式、支付形式五个知识员工薪酬激励框架体系，并明确指出，该框架体系的中心在于知识员工对公平感的认识。

赵曙明（2001 年）通过对中外知识型企业知识员工管理的比较研究，提出我国必须建立面向未来的知识员工激励机制。他认为，知识工作者作为追求自主性、个性化、多元化和创新精神的群体，更多的追求来自于工作本身的满足。因此，知识工作者激励不应以金钱为主，而是应采取多元化的价值分配要素和形式。他根据知识工作者流动的原因，有针对性地提出了一些对策和建议，如加强人力资源信息管理、运用现代激励策略等，从而为企业留住新员工、保持竞争优势提供了参考。

有些专家选取了国内知名企业作为典型案例进行研究，如孙健（2002 年）介绍了海尔系统化的员工激励机制。海尔的激励措施多种多样，其中物质激励为基础，精神激励为根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以晋升激励为主。海尔采用多种形式并存的薪酬制度和多种精神激励方法，将外在激励与内在激励相结合，通过岗位轮换与岗位招聘，挖掘人的潜能，使员工的工作内容丰富化、扩大化；通过劳动竞赛与班组升级达标、合理化建议与课题攻关工程实现员工的充分参与；鼓励员工发明创造，“以名命名”等方法所产生的工作动力远比外在激励要深刻持久；“6S”脚印的创新管理，把正、负激励巧妙地结合在一起。海尔在正确认识员工需求的基础上，采取多层次、多手段的激励措施，激励机制使员工外有压力、内有动力，企业最大限度的开发人的潜能，焕发出巨大的生命力

（二）国外研究现状

国际上对知识员工管理与激励问题进行系统研究的专家，以彼得•德鲁克、玛汉•坦姆普、弗朗西斯•赫瑞比等人为代表。

管理大师彼得•德鲁克（Peter Druker）（1956 年）提出了知识工作者(Knowledge Worker)的概念。他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想，他们比组织中任何其他人更了解他们的工作”。知识员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。他认为，知识创新是知识员工最主要的特点。随着时代的发展和员工素质的不断提高，知识员工的范畴扩大到了多数白领员工。“在每一个发达国家，知识工作者都迅速成长为一支规模最大的劳动力大军”

Despres Charles（1996）等以技术型知识员工为代表，研究了知识经济时代专业技术人员的薪酬管理问题。他们指出，薪酬制度需要五个关键维度：报酬标准、报酬评价的立足点、报酬发放的准则、标准化程度、货币激励与非货币激励的综合使用程度。知识员工薪酬制度改革需要结合各种因素，进行系统的制度安排。

Courger(1998)在1997年对分布在美国各地政府和企业 1800 名雇员进行了激励因素调查，通过研究他发现，工作本身、工作成就感和个人成长是员工认为最重要的激励因素。同时，他把研究结论与 1987 年的研究进行对比，发现在过去的 10 年中，员工对于工作认可、领导素质等因素的重视不断提高，而对于薪酬福利的重视程度明显降低。

Zingheim 和 Schuster（2001）提出了赢得未来人才战争需要关注的四个重要激励因素：诱人的公司发展前景、个人成长机会、良好的工作环境、全面的薪酬策略，包括有竞争力的薪酬、多元化的福利计划、额外的奖励制度和工作得到认可和嘉奖。

二、^范文提纲

引言：人力资源管理工作——以TD公司知识型员工激励机制建设为例

一、人力资源管理相关概述

（一）人力资源定义

（二）知识型员工定义

（三）知识型员工特征

二、TD公司简介与人才结构分析

（一）TD公司简介

（二）TD公司人才结构分析

三、TD公司知识型员工激励管理现状与问卷调查分析

（一）公司知识型员工激励管理现状

（二）激励因素问卷调查

（三）激励因素重要程度分析

四、TD公司激励管理问题产生的原因

（一）激励管理制度灵活性不足

（二）激励制度制定不够完善

（三）TD公司市场化能力薄弱

（四）企业文化对员工的激励促进不足

（五）员工职业生涯培训需要改善

五、TD公司知识型员工激励管理改善建议

（一）完善薪酬激励体系

（二）完善企业文化的激励功能

（三）提高激励管理制度灵活性

（四）加强员工培训，激发个人潜能

六、总结

三、参考文献

[1]傅永刚.《如何激励员工》,大连:大连理工大学出版社,2000年:28-29

[2]陈天祥.《人力资源管理》,第2版,广州:中山大学出版社,2004年:121-126

[3]孙健纪建悦.《人力资源开发与管理》,北京:企业管理出版社,2004年

[4](美)杰弗里梅洛,吴雯芳译.《战略人力资源管理》,中国财政经济出版社2004

年6月版

[5]陈佳贵、杜莹芬、黄群慧等,2001:国有企业经营者的激励与约束理论、实证与政策[M],经济管理出版社

[6]侯清麟,2004:国有企业经营者最优报酬激励机制之研究[D],中南大学

[7]李维安,2001:现代公司治理研究:资本结构公司治理和国有企业股份制改造[M],中国人民大学出版社

[8]梁洪学,2005:中国有企业业经理人激励制度研究[D],吉林大学

[9]卫志民,2002:制度变迁与国有企业改革[J],财经研究,5

[10]于东智,2002:公司融资与治理模式的比较研究[J],山东社会科学,5, 13-18