浅析华为公司人力资源之绩效管理_开题报告

、研究背景

随着经济地全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了方向，促进组织和个人绩效的提升；企业管理涉及对人和对事的管理，绩效管理则能促进管理流程和业务流程优化；同时，企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有长远发展目标及发展规划，在此基础上的绩效管理保证组织战略目标的实现。

然而，我国企业在绩效管理方面的发展相比其他发达国家来说还是滞后很多，并且大多企业只是照搬西方发达国家现有的绩效管理模式，没有考虑到国家国情，缺乏创新性，在实际运用的效果也不尽人意，不仅没有达到预期的效果，反而损害了企业的利益。因此，要在其他国家优秀企业绩效管理的理论上学习、研究和创新，充分结合中国现状和客观条件，从时实际出发，扬长避短，这样才有利于国内企业的持续快速健康发展，增强在国际上的竞争力。

、研究目的与意义

从目前国内企业人力资源发展情况来看，华为公司人力资源资源可谓为人力资源管理领域的标杆。从招聘渠道的建设，到任职体系的建立，以及通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域所具备的巨大优势。

其中，华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础，在整个人力资源体系中具有突出的作用。对于华为绩效考核模式的研究，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处及值得借鉴的考核评价体系。有助于我们拓展思维，进一步对企业现行绩效管理体系中存在的问题进行研究分析，有益于企业绩效考核模式改进。

文献综述

、国外绩效管理研究现状

推动绩效管理发展真正是从工业革命时期开始，由美国学者泰勒首先提出科学管理的理论，在他的理论中明确指出，员工的发展是管理者和员工共同的目标，这样才能激励其最快并最高效的获得自身自然能力允许的最高水平。

西方进行绩效管理已经有七八十年的历史，取得了令人瞩目的成果。在现代绩效管理理论上，Rogers（1990）和Bredrup（1992）认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化的年度周期，其中包括团体政策、资源目标与方针，制定一套详细的绩效计划、预约、目标、指标和标准，并定期地有组织的针对所有服务绩效进行考察的过程。绩效管理训话系统（P-D-C-A Circle）和目标管理（MBO）的方法都提现了这种系统思想。Ainsworth（1995）认为绩效管理是一项周期性的活动，强调以员工为核心的绩效管理。Diana L.Deadrick（2000）认为员工绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评估阶段、绩效评估后阶段三部分。Baker（2001）提出了针对个体绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础、为个体行动提供指导和初始动力；第二步是管理，其中包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修正不正当行为和提供控制；第三步是评估，其中包括个体和管理者共同参与的回忆、关于个体未来发展计划、计划调整与新目标设立。

从国外关于绩效管理的研究情况来看，主要有三大类型的理论模型：雇员绩效管理体系模型、组织绩效管理体系模型和综合绩效管理体系模型。针对理论模型，国外理论界提出一些行之有效的绩效管理方法和工具，如目标管理法、关键绩效指标体系、360度考评、平衡记分卡等。

进入21世纪以来，绩效管理理论更是得到了长足的发展，这是对于企业绩效的理论评价，已基本从财务绩效评价过度到战略性绩效评价阶段。

、国内绩效管理研究现状

目前，虽然国内各类型企业已经对绩效管理提起了足够的重视与关注，同事也采取了一定的手段对绩效管理进行贯彻落实与改进，然而就事件与调查显示，企业中的绩效管理依旧存在较多的问题与困境，这些问题不同程度地削弱了绩效管理在企业经营与发展中的作用。以下几点就是许多企业现行绩效管理中普遍存在的问题：

企业管理者与员工对绩效管理缺乏正确的认识。张强教授认为有的企业管理者错误地认为绩效管理是一种既耗时又费力，且效果不佳的管理手段，干脆就不使用绩效管理。而有的企业虽然接受了这一理念，但由于人事不全面，片面的认为绩效管理就是绩效考核，就是一个设计表格、填表、打分和存档的过程。把绩效管理和绩效考核两者的概念完全混淆了，是的绩效管理未能发挥出应有的作用。

企业绩效管理机构设置不完善。当前，许多企业不能明确绩效管理的真正含义，甚至将绩效管理当做加强员工管理的手段。大部分企业不能再内部针对性的设置专门负责绩效管理的机构，虽然一些企业专门设立了负责绩效管理的部门，然而不能将其纳入企业的核心部门，导致其职能范围较小，不能要求其他相关部门配合完成工作任务，而负责绩效管理的部门也不能直接参与企业决策，导致企业的可行性与科学性得不到有效地提高。

将绩效管理简单等同于绩效考核。目前我国不少企业绩效管理工作仅仅是停留在绩效考核阶段，往往以绩效考核代替绩效管理。管理者在每月、每季、每年末例行性的考核打分、人员排序、评选先进后就认为是完成了企业的绩效管理工作。其实，绩效管理是一个系统的工作，而绩效考核仅仅只是这个体系中的一个主要环节。一个有效地、完整的绩效管理体系应该具备五个基本流程：（1）绩效计划与指标体系构建；（2）绩效管理的过程控制；（3）绩效考核与评价；（4）绩效反馈与面谈；（5）绩效考核结果的应用。在实践中，企业只重视绩效考核结果，以绩效考核代替绩效管理的做法往往使绩效管理流于形式。

绩效管理指标设计不科学。许世政认为在实践中许多企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标等等。然而在如何使考核的标准尽可能的量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。并且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，太多和复杂的指标只会增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。尚书梅指出造成绩效考评工具失败的常见原因之一就是在考评指标设计上过于笼统，定性化的指标过多，不能与工作职能挂钩，没有具体的评价标准。不可避免的加大考评者的主观随意性。

绩效反馈机制不健全，考核结果缺乏有效地应用。绩效考核制度的不完善会直接影响绩效考评的结果，而绩效管理的结果尤其是在薪酬方面的应用上，直接影响了员工在下一个绩效管理周期的行为表现。错误的绩效考核结果在缺乏相应的绩效反馈机制的情况下，使得员工的不满与意见无从向领导反映。最直接的结果就是，员工产生不满甚至是抵触的情绪，影响企业绩效管理的优化与改进，进而对企业战略目标的实现制造障碍。

^范文提纲

引言

一、华为公司简介

（一）公司介绍

（二）公司组织结构

（三）公司人力资源管理的架构

二、华为公司绩效管理

（一）绩效管理发展历程

（二）绩效管理战略地位

（三）绩效管理流程

1.绩效计划

2.绩效辅导与实施

3.绩效评估

（1）评估周期

（2）评估方式

（3）评估内容

（4）评估流程

4.绩效反馈

5.绩效结果应用

三、华为公司绩效管理的成功之处与存在问题

（一）华为公司绩效管理的成功之处

（二）华为公司绩效管理存在的问题

四、优化华为公司绩效管理的策略

结语

参考文献

致谢

研究的进度安排

2019.09.13—2019.09.17  ^范文选题

2019.09.13—2019.09.24  ^范文题目

2019.09.25—2019.10.20  ^范文开题报告

2019.10.22—2019.11.10  ^范文初稿

2019.11.13—2019.11.26  ^范文复稿

2019.11.29—2019.12.05  ^范文定稿（含查重报告）

参考文献

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