浅谈中小企业员工绩效考核制度存在的问题及完善——以上海申亿公司为例_开题报告

一、文献综述

企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理，绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终是组织和员工共同受益。

(一)国外绩效管理的现状

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法(Key Performance Indicators，KPI)，是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡(The Balance Scorecard，BSC)法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导;管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识;程序性知识和技能;动机。

在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。

相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面：其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和-谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

(二) 我国企业绩效管理的现状

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。

张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。孙秋红、张素华对层次分析技术在多-维动态考评中的应用作了研究。张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

所以绩效管理也不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业各级管理者、员工对绩效管理的认识和企业的战略方向、经营目标、企业文化、业务流程和绩效管理的技术等诸多方面。举例来说了，如果企业的业务流程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们的绩效管理体系的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效管理的结果可能使员工更加积极地完成不合理的任务。

总体而言，上述问题的原因可以归总为以下三个方面：一是定位问题，即对绩效管理的认识存在偏差；二是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境；三是技术问题，即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。

二、^范文提纲

引言

（一）中小企业绩效考核相关理论概括

1、中小企业的涵义与员工特点

2、绩效考核的概述

3、绩效考核的目的

（二）中小企业员工绩效考核存在的问题

1、我国中小企业绩效考核的现状

2、考核者与员工抵触

3、绩效考核观念不正确

4、绩效考核制度不健全

5、绩效考核操作流程存在误区

6、绩效考核结果运用不当

（三）完善中小企业员工绩效考核制度     1、明确岗位职责

2、绩效考核标准精细化

3、 绩效考核准评价准确化

4、绩效考核速度、透明化

5、监督指导绩效考核流程

（四）结论

参考文献 

致谢

三、参考文献

[1] 宋红超：《世界500强绩效考核准则[M]》，中国财政经济出版社，2007；

[2] 王书贞：《基于“银企博弈”视角的中小企业融资分析[J]》，南京大报，2007；

[3] 张玉英：《我国企业业绩评价体系的有效性研究[J]》，中国管理信息化，2006；

[4] 李作战：《绩效考评中信息失真的思考[J]》，人力资源开发与管理，2005；

[5] 龙文元：《以人为本》，机械工业出版社，2004；

[6] 吴安妮：《浅淡平衡计分卡成功实施之精髓概念[J]》，财会月刊，2002；

[7] 林文雄：《如何编制有效的平衡记分卡[J]》，财务于会计，2002；

[8] 杰尔姆·A·卡茨、理查德·P·格林二世，徐飞译：《中小企业创业管理(第3版)[M]》，中国人民大学出版社，2012；

[9] 王怀明：《绩效管理[M]》，山东人民出版社，2004；

[10] 赵国军，《薪酬设计与绩效考核全案[M]》，北京化学工业出版社，2013；

[11] 郝贤丁、苏慧文：《薪酬改革效果的定量评估[J]》，技术经济与管理研究，2008；

[12] 黄孟复主编：《中国中小企业职工工资状况调查[M]》，社会科学文献出版社，2011；

[13] 曹菲：《企业绩效评价系统的国内外发展历程及未来趋势[J]》，中国水运第6卷，2008；

[14] 杨加陆等编：《中小企业管理[M]》，复旦大学出版社，2004；

[15] 马璐：《企业战略性绩效管理评价系统研究[M]》，北京经济管理出版社，2004；

[16] 江雯：《建立基于素质的薪酬体系[J]》，中国人力资源开发，2003；

[17] 杨伟国：《战略人力资源审计[M]》，复旦大学出版社，2004；

[18] 卿涛、郭志刚：《多重视角下企业薪酬制度的解析与构建[M]》，西南财经大学出版社，2006。