人力资源开发的研究与实践——组织行为学在企业的开发与运用_开题报告

摘要：在竞争日益激烈的市场环境中，企业的生存和发展，在很大程度上要依靠于创新，企业需要转变管理理念和模式，以适应不断变化的社会。在新形势下，企业应整合各项资源，并从组织行为学的角度发展，对企业的经营活动进行管理，提升企业的整体管理水平，促进企业的长远发展。

关键词：组织行为学、策略、行为、企业管理、应用

在国家的飞速发展的过程中，企业在外部环境不断复杂的条件下，相互竞争，合作共赢的方式越来越多样性，面对这些外部压力，为了适应外部环境的变化，促进企业战略的长远发展，企业就必须加强组织内部的管理，组织行为学就是研究如何管理员工在组织内部如何赋能，如何创造价值的的学科，而组织行为学的开发与运用也是企业管理的工作的重要环节。

一、组织行为学的核心问题

组织行为学的核心问题是人能否与其所在的工作、组织和环境相匹配。旧时候的组织行为学家在研究时, 一般是研究人是否与工作、职业想匹配, 而目前组织行为学的研究正在改变中, 不是研究人如何去适应机器, 而是研究机器如何适合人的转变。最近, 组织行为学家已经发现不能仅仅研究人是否与工作、职业想匹配, 也要研究人是否与组织、环境相匹配。企业在进行人力资源的招聘和选拔、绩效管理时可以将人是否与组织、环境相匹配研究后的结论作为有力的理论基础。

1、微观组织行为学研究的核心问题就是激励问题。在旧时候, 出现许多关于激励的理论学派, 包括内容学派、过程学派和强化学派等。研究激励问题不仅仅是普通的研究, 而是一种工作承诺的研究, 这种研究会从工作责任心、工作价值观、对社会的态度、组织认同和职业发展出发, 进行相关的研究。

2、宏观组织行为学研究的核心问题就是组织变革问题。进行组织变革的时候, 会出现各种先进的理论和技术, 譬如领导理论、组织理论等。我们现在的社会是一个信息化的社会, 很多组织组织面临的环境都是存在着很多问题的环境, 信息非常分散, 活动范围也比较狭窄, 对组织发展而言比较重要的核心任务就是要进行创新。创新会带来组织的变革, 组织的变革可以提高组织效率的提高和竞争力的提高, 让组织能够形成自身创新的传统和习俗。

二、组织行为学如何在企业管理中加以运用

1、了解分析员工的工作态度及真实需求

员工的工作态度会受到员工的真实需求是否得以满足以及员工的不同性格特征的影响, 而员工工作绩效会受到员工的工作态度的影响, 从而会影响企业组织目标的实现。在残酷现实社会中, 大多数的人都无法在工作和家庭之间找到平衡, 两者的矛盾冲突频频出现。但是如果是员工在工作时找到了组织归属感和认同感, 那么他们在面对家庭时的归属感会发生抵消。管理者可以从组织行为学理论中去学习面对矛盾冲突如何去减少发生的可能性, 在进行管理时, 要学习如何采取有效预防措施让员工可以减少家庭和工作两者之间的矛盾冲突从而和谐存在。管理者在管理员工时如果能够充分了解员工的真实需求和性格特征, 客观分析和判断员工的工作态度, 这可以有效管控员工的组织行为, 也可以为企业留住更多人才。

2、对员工的工作进行合理的安排

管理者想要预知到员工在面对特定环境时可能会进行的工作行为, 就需要充分掌握员工的性格特征, 这样才能对员工的工作进行合理的安排。员工的性格特征可以分为五种不同的类型, 分别是外向型、宜人型、稳定型、开放型、责任型。每个员工都具有这五种类型的性格特征, 但是他们对于不同性格特征类型所表现出来的程度不同。不同程度的性格特征所适合的工作类型也是不同的, 员工的工作态度和工作中的效率产出也会受到性格特征的影响。企业的管理者在管理时, 首先也是最重要的一项管理任务就是充分了解所管理员工的性格特征, 从而在安排工作时可以将员工尽可能的安排到合适他们的工作岗位上去, 让他们做最适合自己的工作, 从而让员工在为组织提供劳动时发挥自己的最大潜能。

3、构建学习型组织提升员工认知水平

企业需要加强学习型组织的构建, 对管理者进行知识培养, 从而能够使员工的认知水平得到提升, 使企业通过知识共享实现知识创新。企业和员工都必须要不断的学习提升自我, 才能在竞争中求生存求发展, 才能提高企业和员工的竞争力。企业管理在运用组织行为学时, 让员工在健全的学习型组织中进行有效的学习企业内外知识, 并且获得知识共享资源。在对员工的认知实施管理的具体过程中, 作为管理者也要对这一管理者进行管控和反思, 加强对员工的指导, 让员工在发生错误时能发现自身的原因并改正, 从而减轻员工的不安, 也提升了员工自身的认知水平。

^范文提纲

第一步战略分解

1、公司战略

使命、价值观、目标

主要服务客户群体

竞争优势

组织结构设计

层级设置

部门职能分析

岗位编制

部门职能说明书

部门编号及命名

部门的主要任务和职责

岗位说明书

岗位的命名及编号

岗位编制

岗位职责及任务

岗位的要求

第二步基础搭建

胜任力模型

企业通用素质

管理通用素质

专业技术能力

薪酬绩效体系

市场薪酬调查、定薪分位

薪酬等级划分

绩效制定、辅导、发展

评价体系

评价阶段

评价方式：测评等

数据整理回收

晋升通道

职族、职系的划分

职业发展通道

设置通道要求及标准

第三步挖掘需求

人才盘点（人员）

确定关键岗位及关键人才

测评、分析历史数据、战略需求确定未来人才需求

关键人才的九宫格分布

绩效差距（素质及胜任力）

查看历史绩效考核成绩或结果

查找绩效差距的主要原因

原因分类汇总，找绩效差距的胜任力或素质

第四步培训体系

课程体系

根据胜任力梳理课程

课程开发及引进

建立课程超市（KSA）

知识管理

讲师、导师、师傅体系

确定职责及要求

选拔标准及选拔实施

培养与激励管理

培训制度流程

培训管理制度

外训管理制度

人才培养制度

职业发展体系

学习地图

学习平台

员工职业规划

第五步培训实施

人才培养（项目）

接班人培养（CEO）

领导力（高管）

储备培养（中层管理）

班组长（一线管理）

管培生（应届生）

校企合作

方案设计

晋升审批

明确标准

晋升审核

培训管理

年度培训计划：新入职、通用、技术等

传帮带：传帮带表格、检查跟进

职业生涯规划（发展计划）：PDP、绩效改善

外训（供应商）：资格认证、学历提升

学习平台运营：分享、知识推送

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