A银行杭州呼叫中心绩效考核体制优化研究开题报告

（一）国内呼叫中心绩效考核研究综述

2019年中国呼叫中心座席总数达到85万个，市场累计规模为1100亿元。对比国外的呼叫中心绩效考核研究，国内的呼叫中心文献相对较少，而且绩效类的文献内容不多，个人在查阅后主要归为以下几点：建立与财务标准上的绩效评价、建立于关键事件法的绩效评价、建立于综合绩效评分表（平衡计分法）的绩效评价。

1、建立于财务标准上的绩效评价

 目前国内上对这一评价标准使用的比较多，这里的财务标准是广义上的财务标准，并不一定指代的是客服人员为企业创造了多少利润而言，这里指的财务标准对于创造利润型呼叫中心可以简单的划分为完成多少订单额度或者数量，而对于非盈利型呼叫中心来说财务标准就是客服单位通话为企业节省的财务成本（张会磊，2015）。实际举例就是如果a完成一通咨询电话用时1分钟，而b用了2分钟完成了同样的效果，那么我们认为a在财务标准上比b来得优秀。一般使用财务标准作为绩效考核评价的大多为一些外呼中心或者是接起能力没办法满足呼入能力的呼叫中心，前者追求呼叫的成本和时间价值，后者以最低财务标准满足最大呼出能力为前提，这也是为什么这类呼叫中心采用财务标准作为绩效考核评价标准的原因（庞鸿藻，2018）。

2、建立于关键事件法的绩效评价

 相对前面的财务标准的方式，使用关键事件法的呼叫中心对呼叫中心的某一个指标有着极其执着的要求，他们要求呼叫中心的客服人员为了达到关键事件的指标要求而进行工作，这样的关键事件的要求体现在一些特殊的呼叫中心中，比如114查询台，他们对呼叫中心的服务水平指标有着近乎苛刻的要求，基本要求在100%（黄晓璇，2014）。还有就是一些高级品牌，他们对来电人的满意度要求也极其严格。 这一绩效评价体系的特点就是，因为一些特殊原因，呼叫中心需要对某个指标进行特殊要求，而呼叫中心又将这个指标作为绩效评价的唯一参考标准（赵月芳，2019）。

3、建立于综合绩效评分表（平衡计分法）的绩效评价

 平衡计分卡绩效考核评价目前在管理类的研究中比较火，他制定的重点是上级部门制定一系列可管控的关键目标，从财务、客户内部流程、学习与成长这4个层面作为关键重要的考核核心来进行评价。其设计的初衷是全面、系统的反映客服人员的各项指标，他在目标设计上要求：提高新客户应收、建立良好的品牌形象、节约成本、服务迅速、获得新目标客户、维持老客户、提升客户的品牌认知度，加强客户满意度，创新的产品服务、内部员工满意度，广泛的技术知识于技能。科学的平衡计分方法（陈震源，2014）。

平衡计分卡绩效考核需要一个全面、可操作、可衡量的宏观目标。需要上级领导建立一系列可管控关键目标，通过各种方式让员工了解组织的近期或者远期目标，并且明白必须完成哪些重大工作才能达到这些预期目标。构建基于平衡计分卡的考核体系。平衡计分卡方法从多维度进行考核，是一个宏观、综合性较强的绩效管理体系（周家莲，2019）。

总的来说国内的绩效评价体系着重于：达成企业直接目标；指向性和导向性明确易懂，容易操作；缺乏系统的绩效体系，对人员和管理者的提升少。

（二）国外研究现状

世界上第一个呼叫中心起源于1956年，随后AT&T推出了第一个电话营销的呼出型呼叫中心，并在1967年正式开始运营800被叫付费业务。此后，客户服务、营销、技术支持等其他业务通过呼叫中心形成，直至形成规模庞大的呼叫中心产业。国外呼叫中心绩效考核主要在以下二个方面：一是时间管理的绩效考核，二是多个关键事件指标的绩效考核。

1、时间管理的绩效考核

布拉德克里福（2007）发表《呼叫中心管理评论》《呼叫中心管理速成》中指出，如何让客服人员再适当的时间做适当的事，那么客户满意度和值机比（呼叫中心的客服人员在电话前等电话和呼叫电话的时间之和与整个工作时间的比值）就变成了最有用的一对管理指标。于是乎，各类的时间类指标成为检验呼叫中心客服人员工作水平的唯一标准，从电话接通的响铃开始的响铃时间，接起电话后到结束的通话时间，中间让客户等待的等待时间，完成电话的后处理时间，电话结束之后的休息时间，再次进入下一通电话的等待时间，也就是说客服人员的整个时间轴的行动都被计算在内，管理人员通过管理客服人员的时间来进行绩效考核。这样的考核更趋向于精细化考核。

2、多个关键事件指标所构成绩效考核评价

多个关键事件指标的提出解决了单个关键事件法的局限性，Eric zbikowski （2006）在其发表的：（（How Does YOUR Call Center Stack Up?》上明确指出，成本、客户满意度、一次接通率、坐席利用率、平衡分数。五大指标来作为最重要的5个考核指标来对呼叫中心进行绩效考核评估，

3、业绩评测曲线

保罗卡恩斯（2011）在其《员工业绩评测与管理》一书中对业绩曲线做过这样的描述。当一个正常的系统在你周边运行的时候，我们通常称之为周期分布曲线的东西，另一种叫法就是钟形（bell-shaped）曲线，其实这就是一条正态分布曲线，保罗将这曲线分为三段即如下所示的不可接受、可接受、优秀三部分，而对于整个业绩的提升的表现就是整条曲线的移动，当员工整体绩效提升的时候曲线向右移动，更多的人进入优秀区域，不可接受区域的人员减少。反之，不可接受区域的人员增加，优秀区域的人员减少。而经过验证，这样的曲线是符合实际情况存在的。而对于管理来说，要解决的问题就只有二点，第一我们必须找到能使我们产生这样曲线的标准；第二不管这条曲线的实际情况是怎么样，需要我们来做的事情就是移动他，在图中的表现就是如何将他从实现中移动到虚线。这时，我们需要做的就是解决如何移动他的问题。

 总的来说国外的绩效评价体系由以下几个特点：相对的更关注整体目标以及企业的长远发展；关注指标的综合评价和对企业的长远影响；目的性和引导性在表面看来不明显；正态分布曲线普遍存在并有助于呼叫中心的中长远发展。

B. ^范文提纲

一、绪论

二、A银行杭州呼叫中心绩效考核现状

（一）呼叫中心发展历程

（二）呼叫中心绩效考核体系

1、绩效考核的方法

2、绩效考核内容

三、A银行杭州呼叫中心绩效考核存在问题分析

（一）绩效考核角度单一

（二）对硬指标考核结果不重视，软指标过少

（三）忽视员工的参与

四、呼叫中心绩效考核对策建议

（一）构建以服务为导向的绩效考核企业文化

（二）构建合理的绩效考核体系

1、成立高效的考核组织及实施机构

2、指标的设定

3、实施考核

4、考核结果的应用

（三）运用创新的绩效考核方法

1、考核设计阶段

2、考核前期

3、考核中期

4、考核末期

（四）建立完善的绩效考核配套制度

五、结论

参考文献

致谢

C. 参考文献

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