一线班组长培养及激励机制的完善_开题报告

一、一线班组长培养中遇到的问题

班组长作为班组的领头雁，是公司最基层的一级管理人员，既是职工中的“将”，又是干部中的“兵”，是公司各项决策、方案最终执行者，具体的落实者。班组长既要指挥全班组的生产，完成全班组的任务，又要带头遵纪守规，抓好班组管理。班组长素质的高低直接影响着班组的安全生产、质量效益。班组是企业生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业的安全和经济效益。所以，企业的生存与发展关键要从管理抓起，从基层抓起，从班组抓起。

随着公司的发展趋势，公司对班组的要求也越来越高，不仅需要班组长能有一个好的执行力，更需要班组长能够从日常“救火”的工作中解脱出来，从而真正的起到承上启下的作用。因此，快速有效的建立一线基层管理人员的培养体系，健全激励机制是迫切的。

（一）班组长培训形式单一，内容不丰富

以某公司为例，2012年举办了第一届班组长的培训，培养主要分为两个阶段，第一阶段为理论培训阶段，聘请公司内部的培训师，对班组长进行理论知识的讲解，并阶段性的举行理论知识的考试，以检测培训效果；第二阶段为小组课题研究阶段，分组对课题进行讨论，公司组织评审团对小组的研究课题进行评审，最终评选优秀课题、选拔优秀班组长。

通过第一届的班组长的培养，发现有很多不完善的地方：首先，未根据班组长的培训需求不同制定不同的培养方案，导致某些课程新班长未接触过，但是部分老班长却因听过很多次而不愿意再听；其次，课程偏理论，内容较为枯燥，对班组长的培养偏向课堂填鸭式的培训方式，缺乏现场动手操作或是与案例分析相结合的课程，且大部分培训结束的课程无法在实际的生产过程中运用，间接地减少了班组长培训的参与率，所谓学以致用，倘若学过的知识不能为己所用，便失去了学习的意义；最后，整个培养过程，对班组长的激励机制不够完善，在受训的班组长团队内未形成既需要团结、又应存在竞争的意识。

（二）班组长培养周期长

基层的管理人员，大部分都是从生产一线提拔上来的。为了培养一名表现优秀的普通员工成为班组长后备，从班组长本职岗位职责的内容的认知到熟练，从只知道单个岗位的工艺生产要求到熟悉所在班组的工艺生产流程、各箱体机型的工序排布；从各项管理技能、安全生产管理、指标管理、人员管理、质量管理到员工指导等等；对于一个储备班组长，这些都是需要时间来累计工作经验的，同时培养一名成熟合格的班组长周期是比较长的。

二、相关的观点和做法

（一）相关的观点

TWI（Training Within Industry），即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。

TWI是实施精益生产，丰田生产方式，TPM，5S等各项工具和系统的基础。其为日本产业的发展做出了重大的贡献。是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，日本Toyota 公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是TWI；VSM的创始人John Shook极其推崇TWI，认为TWI是丰田生产体系成功的关键，并在美国积极组织学习推广TWI。

TWI主要内容包括：

工作教导(JI) ——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；

工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；

工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。

工作安全(JS)——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。

TWI 是一套成熟、简单、实用、有效的课程，可协助企业建立工序、落实管理并稳定成长。其四大特征有：是彻底掌握基础原理与原则，高度定型化、标准化的课程，具有很强的可复制性；把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，更加具体，实践性强；比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”；讲义通俗易懂，有速效性，把“四阶段法”简明扼要的总结为一张卡片，易于执行。

（二）相关的做法

1.国内标杆A企业的做法

A企业采用部门内部培训与公司培训相结合的方式开展班组长培训工作。部门内部培训是各生产部门年初制定各培训方案，主要做理论方面培训，由公司内部讲师完成授课，针对本部门班组长管理短板进行针对性培训，特点是灵活、实用，缺点是课堂培训，一般是利用班后的时间培训；公司培训方式为脱产式封闭培训，特点在于班组长脱离生产环境，理论培训、管理经验交流、军训、素质拓展，内容丰富，班组长在轻松的环境中学习，优点是轻松、活跃、培训效果好，缺点是操作较复杂，组织有难度，需利用生产淡季进行。

2. 国内标杆B企业的做法

对于后备班组长的遴选，每年进行两次；通过遴选条件的后备班组长执行基薪上调一档的激励机制，并进行全脱产的10天基础培训。根据基础培训期间的培训效果评估，采用末位10%淘汰制，淘汰者将取消后备班组长资格，并同时取消基薪上调一档的激励机制。通过基础培训的员工可进入下一轮的专业加强班、提升班的培训。

对于在职班组长，公司每年组织一期全脱产的专业提升培训，培训期间采用末位10%的强制淘汰，被淘汰的在职班组长进行降职使用。

3. 国内标杆C企业的做法

年初做好在职班组长和后备班组长的全年培训计划，将全年的培训计划分解到每周的固定时间，每周按照培训计划对在职班组长和后备班组长进行培训。针对生产直接人员实施“提速-A计划”，设立了“班长训练营”。

三、研究方案

（一）研究目标及研究内容

1.研究目标

运用班组长工作说明书，有效的提升现有班组长工作技能，并可快速有效的批量培养班组长。通过工作说明书，完善班组长任职资格管理，建立一套科学有效的班组长培养体系，从而达到快速成长的目的。

2.研究内容

（1）根据各班组与人、机、料、法、环、能、信相对应的计划、组织、协调、领导工作，编写各车间的班组长工作说明书，如图1。

图1：编制班组长说明书流程

（2）依据车间的班组长工作说明书对现有班组长及后备班组长进行应知应会培训，并依照此说明书制定班组长任职资格评价表。

（3）采用分阶段项目活动形式，项目活动为5个月，依据项目输出目标，每月进行目标导入培训，制定各小组活动目标以及方法、工具使用。次月对各小组活动成果进行检查、辅导，并制定下月活动目标及方法、工具使用。

（4）为调动各车间班组长的积极性、同时又能存在竞争意识，建立了技能、职务双通道激励体系：

技能晋升通道：对班组长的岗位进行等级评定，等级分为上岗、初级、中级、高级、技师五个等级，每个等级给予不同的技能津贴，如图2。等级晋升将在每年的4月、9月、12月进行；评价依据主要有：在岗时间、上一个季度的各月度绩效考评、岗位任职资格考试、员工满意度调查等方面进行评价。表1为岗位技能等级每月津贴明细表。

图2：技能晋升通道

技能等级

上岗

初级

中级

高级

技师

津贴（元/月）

0

100

200

400

700

表1：岗位技能等级每月津贴明细表

职务晋升通道：在培养阶段，对于表现优异，且能胜任更高级的管理层职务的班组长进行提拔，如图3。

图3：职务晋升通道

（二）研究重难点及创新点

1.研究重点与难点

在研究过程中的重点是需要搭建班组长任职资格体系，同时能够在保证生产的情况，进行有效的培训。

2.研究创新点

利用TWI方式，快速有效的培养一名合格的班组长。

（三）研究方法及可行性

1.研究方法

（1）访谈法

针对班组管理中存在的问题与各班组长进行访谈，并罗列出班组长提出的班组管理问题、需要提供的帮助、需要开展的培训及培训的方式。

（2）问卷调查法

根据访谈结果编制问卷调查表，将班组长所提出的问题点、培训需求、培训方式等一一纳入问卷调查表。根据班组长的选择，找出共性的问题提、培训需求及方式。

2.研究可行性

TWI是实施精益生产，丰田生产方式，TPM，5S等各项工具和系统的基础。其为日本产业的发展做出了重大的贡献。是一套针对班组长设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用。

本次研究将以项目活动的形式开展，通过项目定期汇报评比、激励来调动班组长参与积极性。

二、^范文提纲

一、一线班组长培养中遇到的问题

（一）班组长培训形式单一，内容不丰富

（二）班组长培养周期长

二、相关的观点和做法

（一）相关的观点

（二）相关的做法

三、班组长培养过程的问题分析

四、改进方案

五、研究成果的应用效果

三、参考文献

1.视频教学 

[1] 林文田，《TWI生产现场督导人员训练》，北京中智信达教育科技有限公司， 

2.专著

[1] 帕特里克，格劳普．精益培训方式TWI现场管理培训手册：广东省出版集团，广东经济出版社