企业员工的绩效管理的研究与实践_开题报告

文献综述

  绩效管理作为人力资源管理的一项核心职能，对企业的发展起到至关重要的作用。随着市场竞争的日趋激烈，企业生存和持续竞争的源泉在于核心能力，而核心能力的创造关键在于企业的核心员工。要实现企业的自主创新，就得实现对核心人才的管理创新，建立能够吸引、留住、用好核心员工的管理机制，做好吸引和留住核心员工的绩效管理工作，建立科学合理的激励机制，提高核心员工的企业忠诚度，激发核心员工的责任心和创新精神。

（一）国内研究现状

绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程，是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。绩效管理作为一种有效的管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高市场地位等发面，发挥着至关重要的作用。（石燕蓉，2009）

1、核心员工的含义

核心员工是指创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。这个概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是核心员工的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么甄别核心员工的第二个层次，即其不可替代性。

核心员工是企业中具有专业诀窍、广泛的外部关系、人格魅力和创新精神的员工。他们的存在去留决定着企业的发展，企业若想保持其竞争力就必须注重其对核心员工的管理。

2、对核心员工绩效管理的重要性

从企业层次来说，做好核心员工的绩效管理工作，不但可以清楚明了地知道其核心员工为它创造了多少价值，还可以根据绩效结果掌握核心员工的各方面表现，对核心员工的定位和职业生涯规划作出一定的引导性。

从核心员工层次来说，根据马斯洛的需求理论，核心员工所追求的已不再是基本的生存、安全、尊重等，他们更加注重自身职业的发展，自我价值的实现。科学合理、公正的绩效管理是对其工作贡献的肯定，能够体现其个人价值，满足其自我实现的需要。

3、企业核心员工绩效管理中存在的问题

（1）对绩效管理的理解不正确

有的企业管理者对绩效管理理念缺乏正确的理解，错误地认为绩效管理是一种既耗时又费力，且效果不佳的管理手段，干脆就不使用绩效管理。而有的企业虽然接受了这一理念，但由于认识不全面，片面的认为绩效管理就是绩效考核，就是一个设计表格、填表、打分和存档的一个过程。把绩效管理和绩效考核两者的概念完全混淆了，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。（张强，2007）

（2）对核心员工的定位不清晰

由于对于核心员工的定义还没有统一的认识，许多企业笼统地把知识型员工看作为核心员工。根据维弗烈度·柏端图创立的“80/20”原则，从某种意义上来说创造企业80%利润的这20%的员工就是其核心员工。但是应当看到，对于不同的企业，其核心员工的内涵是不一样的，就如微软，它的优秀的程序开发人员是其核心员工；而对于美国UPS快递公司来说，司机是其核心员工。所以企业只有结合自身具体情况才能界定出自己的核心员工。

（3）绩效考核目的不明确

苏州、刘岚认为很多企业把核心员工绩效考核与普通员工绩效考核等同，把发放薪酬作为考核的惟一目的。而知识经济时代，企业的核心员工不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现。绩效考核的主要目的是帮助员工提升绩效，进而提升企业的整体绩效。（苏州、刘岚，2009）

（4）绩效管理指标设计不科学

许世政认为，在实践中许多企业都在最求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、政工指标等等，可谓是面面俱到。然而在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。（许世政，2005）

而核心员工与普通员工相比具有显著的差别，在以上绩效指标设计的基础之上，如果核心员工的绩效管理指标与其按照统同一标准，其不科学性就更加显而易见了。所以企业应该真正建立起科学有效的适合于核心员工的绩效管理体系。

（5）绩效管理缺乏沟通和反馈机制

田芳认为目前在企业的绩效管理过程沟通与反馈机制不完善，绩效评价被当做机密，人事考评也不公开，这样加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，而且由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的教育指导。（田芳，2007）

（6）绩效管理责任体系不完整

赵敏和王林林认为现在许多企业都把绩效管理认为是人力资源部门的工作，其实不然，绩效管理是全员的管理，要求全体员工，各部门人员充分参与到其中并发挥积极的作用，否则就很难实现预期的目的。（赵敏、王林林，2009）

张玉英认为企业缺乏绩效考核的“企业整体”理念。由于职责的特定性决定绩效考核工作一般由人力资源部门负责，其他部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因为如此，许多企业绩效考核成立人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为百监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。（张玉英，2007）

4、企业核心员工绩效管理存在问题的解决方法

绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是以核心员工和他们的岗位之间达成的协议为保障而完成的。

（1）提升对绩效管理理念的认识

赵敏和王林林认为落实绩效管理必须先纠正认识上的误区，必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，也不只是薪酬管理，它是一个不断闭合的循环管理过程，其根本目的是为了实现组织战略，持续不断地提高组织绩效。其次应认识到绩效管理视全员、全过程的管理，不仅仅是人力资源部的责任，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。（赵敏、王林林，2009）

（2）正确判定核心员工

李升红认为在企业具体实践活动应根据以下几条来判定核心员工：

① 根据与客户沟通的频率或是否直接与客户沟通。在绝大多数商品市场上，核心员工是指那些终日与顾客面对面地打交道，进行各种业务洽谈的人员。

② 根据岗位是否能直接创造价值。按照这样的标准，能够为企业带来直接利润价值的人员就是核心员工。

③ 按照职位的可替代性大小。（李升红，2010）刘燕认为核心员工最突出的特点是“不可替代性”。某一角色是别人不能替代的或短期难以替代的，即使他（她）的群体表象看似不是十分重要，业绩表现不直接显露，但绝对不能忽视其显性和隐性的不可替代性，其一旦缺位就可能带来连锁的甚至是更大的损失，这种员工就是不可替代的员工。（刘燕，2008）

（3）明确绩效考核目的和绩效指标

李升红认为要确定明确合理的工作目标和绩效指标。在考核期开始前，通过实地调查并结合公司和员工实际确定合明确的工作目标和绩效指标确诊工作，这样有利于考核期开始后客户的考核结果的反馈。（李升红，2010）

对核心员工的考核应该建立特定考核标准。核心员工的绩效管理办法的制定不能采用适用于所有企业人员的统一标准。现在企业间的竞争不再是单纯的质量高的产品和对原材料及良好的服务，更重要的是对人才的竞争，尤其是对企业核心人才的竞争。所以再使用传统的薪酬、绩效、激励机制肯定不能留住核心员工。

（4）建立健全绩效沟通机制与核心员工充分沟通，统一思想

陈宏明、宾燕认为绩效的反馈与面谈时绩效管理过程中的重要环节。绩效反馈和面谈环节除了考虑最佳面谈时间和场合，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理等一系列常规因素外，还应根据员工目前的士气状况采取相应的措施。（陈宏明、宾燕，2009）

（5）建立健全进行管理组织和责任体系

董青霞认为企业应建立健全绩效管理组织体系。第一、成立专门的进行管理委员会。负责对进行管理制度的制定与修改，对绩效评价结果有仲裁权。第二、下设专门的绩效管理执行部门，负责绩效管理的日常工作。第三、在各部门内部也要有专门负责绩效管理是人员。（董青霞，2010）

对核心员工进行绩效考核时更应该注意绩效考核的责任机制，明确考核者与被考核者的责任，确保绩效考核结果的客观公正。

（6）增强核心员工对企业的归属感

李升红认为归属感是指个体将自己归属于某一团体，并对其产生情切、自豪的情绪体验。当个体对所属团体产生归属感之后，当团体取得荣誉时，团体成员进一步增强归属感，进而激发自豪感。当团体收到外界压力时，也会使其他成员增进和集体共进退的决心。（李升红，2010）

（二）国外研究现状

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。

艾思斯沃斯（Ainsworth,1995）认为绩效管理是一项周期性的活动，强调以员工为核心的绩效管理。Diana L.Deadrick(2000)认为员工绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评估阶段、绩效评估后阶段三部分。Baker(2001)提出了针对个体绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础、为个体行动提供指导和初始动力；第二步是管理，其中包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修正不正当行动和提供控制；第三步是评估，其中包括个体和管理者共同参与的回忆、关于个体未来发展计划、计划调整与新目标设立。

二、^范文提纲

1. A企业绩效管理存在的问题

1.1背景介绍

1.2没有建立完整的绩效管理体系

1.3绩效指标缺乏科学性

1.4缺乏绩效沟通和激励机制

1.5绩效考核周期不合理

2.优化A企业绩效管理的对策

2.1正确掌握绩效管理理念

2.2制定科学的绩效标准

2.3加强绩效沟通与反馈

2.4合理的确定评估周期

3.建立A企业绩效管理体系的建议

3.1确定浙江省档案事务所的绩效目标与标准

3.1.1制定员工个人绩效目标

3.1.2制定相关目标的衡量标准

3.1.3建立绩效合约

3.2确定绩效考核实施的主体

3.2.1绩效考评者的选择

3.2.2绩效考评者的培训

3.3确定绩效考核周期

3.4收集考核信息与实施绩效考核

3.4.1收集信息

3.4.2分析评估

3.4.3及时做好沟通与协调工作

3.5绩效考核结果的反馈与应用

3.5.1绩效考核结果的反馈

[1] 刘燕.核心员工的人力资源绩效管理 [J].企业管理,2008(9):P40-51.

[2] 苏州,刘岚.核心员工的绩效管理[J].商场现代化,2009(9):P90-92.

[3] 田芳.企业绩效管理问题探讨[J]. 商场现代化.2007（5）:P91-92.

[4] 许世政.企业绩效管理中的问题与对策[J].中国人才.2005(19):P52-53.

[5] 赵敏,王林林.绩效管理中问题及对策研究[J].知识经济.2009(18):P120.

[6] 董青霞.浅析绩效管理中的问题及对策[J].经营管理者.2010(4):P84.

[7]陈宏明,宾燕.企业如何有效实施绩效管理[J].财务与会计,2009(6):P30-31.

[8] 林芳,创新绩效管理思路，优化企业绩效管理[J].企业管理,2010(2):P61.

[9] 石燕蓉,绩效管理理念精髓[J].论坛,2009(12):P24-25.

[10] 李升红,企业核心员工绩效管理探讨[J].内江科技,2010（4）:P10.