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基于SMART原则的员工绩效指标的设计_开题报告

Ktbg3772 基于SMART原则的员工绩效指标的设计_开题报告一、文献综述（一）选题意义随着改革开发和经济的发展，现代化人力资源管理逐渐从招聘、薪资核算的单一人事管理走向全方位人力资源体系管理的模式，而在人力资源六大模板中企业员工绩效管理和激励这个话题，一直是管理者比较关心的问题点，那么如何才能让绩效考核落..

基于SMART原则的员工绩效指标的设计_开题报告 Ktbg3772 基于SMART原则的员工绩效指标的设计_开题报告

一、文献综述

（一）选题意义

随着改革开发和经济的发展，现代化人力资源管理逐渐从招聘、薪资核算的单一人事管理走向全方位人力资源体系管理的模式，而在人力资源六大模板中企业员工绩效管理和激励这个话题，一直是管理者比较关心的问题点，那么如何才能让绩效考核落地，如何才能让绩效考核在企业中起到真正意义上的激励，如何有效的在企业中运用MBO、KPI，BSC，360等绩效考核的方法，来确定企业绩效考核指标的维度和量度，一直是一个困扰大家的问题点。

很多企业家会说80、90后员工非常难管，他们的价值观和人生观与他们的管理者60、70有太多的不同，其实我想说，马上我们要面临00后员工的到来，如何定立正确的绩效考核目标，定哪个度合适，定多少期限完成合适，定的目标是否可以体现其工作价值，定的目标是否能跟整体战略有所关联，其实都是一个非常重要和长远思考的的问题。

那么早在1954年美国管理学大师彼得·德鲁克在他的著作《管理的实践》一书第七章涉及了绩效目标管理定立原则，德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。”“任何一个其绩效和结果对企业的生死和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标”那么如何设定有效管理目标，书中对于目标管理的设定采用的就是SMART原则的几个维度。

SMART原则也称为“聪明原则”或“醒目原则”，是目标管理和分解的一种方法，也是绩效考核指标设定的一种方法。

中国优秀的企业通常在不断学习和创造中逐步强大起来，当艰苦奋斗的传统精神和国外精益化、标准化管理思维相互碰撞，由此会产生怎样的能量和不一样的考核管理思维呢，以下是对国内外绩效考核现状做一些分析：

（二）国内研究现状

传统的绩效考核的出发点，是将人单纯地当成实现企业战略目标的手段，其基本人性假设是建立在“性恶论”上的，并认为，只有通过不断的考核，才能有效的鞭策员工，以达到绩效的提升，那么现代化的绩效管理，是建立在“以人为本”的核心管理理念上，充分强调管理学的“以人为本”的理念，每一个人都有自我实现和自我完善的两大潜能，主要管理者予以员工足够的信任和激励，那么，大多数员工可以发挥出其工作的积极性和创造性，这个观点与传统的绩效考核的区别是：

1、两者所倡导的人性观不同，从绩效管理的目标导向为核心向目标导向和人性化相结合的管理模式转变，从人性化的一些角度来不断改良考核方法、考核方式、考核的维度以及考核的关键指标，在目标管理的同时不再单一的属于领导和被领导，或者是考核和被考核，而是更加注重绩效沟通。

2、两则在绩效实施中的侧重点会不同，传统的绩效考核的模式是以从上至下的单一命令式传导方式，他所侧重的是考核结果的执行情况，以及考核结果的判断，而现代化的绩效管理模式更加注重绩效沟通，绩效沟通一方面能够及时有效的让管理者了解下属员工的潜在想法，并能实时了解工作任务下达执行过程中的情况，当然也能在实施过程中不断的沟通协调；可以看出，现代化绩效管理的发展是通过对过程和结果信息的有效反馈和改善，来达到管理方和被管理方绩效的共同提升。

3、两者的过程参与方式不同

传统的绩效考核认为绩效的整个实施都是HR部门的事情，考核整个工作是人力资源部的事情，自己只是在整个考核中心的参与者，在现代化的管理绩效管理中，考核者从单纯的被考核者演变成考核行为的参与者，考核者也可以通过有效绩效沟通来参与自身考核指标的维度。

再者，现代绩效考核在注重结果的同时，更加注重考核的整个过程和考核结构的不断完善。

4、SMART原则在华为的应用

早在十几年前，华为的总裁任正非就放言：“十年之后，世界通讯行业三分天下，华为将占一分”，而华为董事长孙亚芳女士也曾经说道：“我们不想成为世界第一，但是我们不得不走世界第一”，那么华为这座中国标志性的航母在世界第一的道路上，除了自身华为人的企业文化和艰苦的奋斗精神外，还有有效的绩效考核的方法，在《华为目标绩效管理法中》详细阐述了华为引以为傲的华为目标管理法，其中大篇幅的介绍了华为制定目标的几个原则：（1）目标必须是具体的（Specific）（2）目标必须是可以衡量的（Measurable）；（3）目标必须是可以达到的（Attainable）；（4）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；（5）目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。

5、总结华为的经验，再纵观现在中国的一些中小型的民用企业，绩效考核还是存在着很多问题点：

（1）绩效考核的目的不明确，在绩效考核实施前，我们要确定绩效考核的目的是什么，而不是仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果；

（2）可量化指标所占比重较低，考核的指标太主观性很多企业的考核指标单从行为指标出发，没有实际量化的指标，对于考核者的评判来说只是单一主观评判，指标的可操作性不强；

（3）缺少有效绩效沟通，其实绩效沟通是绩效在实施过程中一个很重要的环节，他不仅可以让绩效实施过程比较顺利，更加重要的是完善有效绩效指标的很好途径，往往考核者和被考核者在考核指标定立时缺少沟通，考核结果出来的时又缺少有效辅导，那么久而久之被考核者会产生对绩效考核的抵触情绪，导致被考核者离职，情况严重的话会影响整个团队的稳定性；

（4）考核周期的设置不合理，很多企业所有的考核指标周期都是一样的，有的甚至是一年考核一次，年度考核可能更多的是为了实现年终考核奖金的发放。

（5）绩效考核指标定立太高，有的企业把考核指标定立到奋斗指标的位子，一般正常的考核目标值按照矩阵分布70%的员工能够完成，那么如果考核指指标定立过高，员工无法完成，就失去了考核的意义了；

（6）绩效考核指标跟公司战略脱节，有些企业指标跟公司整体战略处于脱节或者不相关联的状态，或者考核的KPI指标只是考核高层、中层，没有层层分解到下属员工，那么第一会加重管理人员的管理难度，第二对于整体目标的达成是非常不利的；

（7）绩效体系不完整，很多企业对于绩效管理的理解只是存在于表单时评分阶段，认为这就是绩效管理，那其实真正意义上绩效管理是体系性的管理，需要绩效奖惩制度、绩效实施的架构、绩效后续的评估、绩效的应用、绩效的不断改进和绩效的申述通道等。；

（8）缺少绩效修正，绩效提取的方法没有任何问题，有些可能是通过知名的咨询公司来操作的，但是他们忽略了绩效的后续修正，绩效指标永远不是一蹴而就的，而是在企业不断发展和壮大中根据企业自身的战略和年度的KPI进行不断调整的。

（三）国外研究现状

在国外，人力资源专家德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，认为传统的管理学以工作结果为中心，忽略人潜能的一面，而提出了目标管理法，目标管理法罗列以工作为中心和以人为中心的管理方法；德鲁克曾经认为：目标管理改变了考核者过去监督被考核者工作的传统方式，取而代之的是双方共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让员工努力去达成既定的目标，这样在双方都认可的既定目标下，自然的形成了目标管理和自我控制，这个理念经过半个多世纪，现在看来依然是非常有效的。

在国外，绩效考核管理SMART的原则上多两个原则，评估（evaluate）和再评估(re- evaluate)，其主要宗旨是通过评估再评估不断的完善再完善；当然哈佛的绩效研究人员贾里·莱斯姆和哈佛学者查德·伯特格等人从SMART的角度来分析，发现现有企业在达成SMART目标的一些陷阱：

1、具体(Specific)：在设定既定目标的时候太过于单一，往往没有考虑到潜在的危险，如果一味考虑单一目标，往往会忽视机遇和致命的威胁。

2、可衡量(Measurable)：在设定目标时候，企业能够衡量的目标，往往是员工最先，最快完成的，企业真正重要的指标往往被忽视。

3、可实现(Attainable)：太注重可实现的目标值，而忽略了奋斗值，致使绩效目标提升的空间狭隘，员工挑战奋斗值的积极性不高。

4、相关性(Realistic）：员工习惯于层层叠加式的目标管理体系，因为一层不变的体系管理对员工来说已经非常熟悉，所以员工会刻意的伪装，从而达到高绩效，所以绩效指标设定应该跟公司战略指标匹配的同时，需要综合考虑跟其他指标的关联性和间接产生的成本。

5、有时限(Time-bound)：目标的时效性低于实际绩效的时效性，优秀的管理者在有效的绩效沟通下不断鼓励下属评估绩效指标的合理性和追踪目标的完成进展。

二、^范文提纲

一、现代化绩效考核概念

（一）论述绩效考核的概念

1、绩效概念

2、绩效考核和其他模块的关联性

（二）绩效激励和绩效提升