浅谈酒店企业的人力资源管理——以舟山新华侨饭店为例_开题报告

现代酒店业进入中国迄今已逾 30 年历史。30 多年的发展，中国酒店业已经成为了一个活力蓬勃的产业，成为中国经济肌体中重要的一股力量。与酒店业发展现对应的酒店管理也随之不断成熟，产生了一套与国情相适应的管理理论 和管理模式，而作为酒店管理中重要一环的人力资源管理也有了相对的进步。但在中国酒店的发展历程中， 受东方文化特点及大经济环境的影响，加之酒店业本 身的特性， 使酒店管理特别是人力资源管理呈现出中国特色，也衍生出了一些问题与弊端。在对酒店业现状进行了一系列的多层面了解之后，对酒店业的人力资源管理形成了一些自己的见解与看法。 中国酒店业发展到今天，人力资源现状中的一些因素实质上已经开始制约酒店业的可持续发展。 酒店管理者在人的问题上遭遇了很多新的问题和考验。本文通过对这些问题的调查与分析，试图对人力资源管理在酒店管理中的应用作一个浅显的阐述，从人力资源管理中的激励机制和薪酬制度两个方面找出解决办法，以期能够找到缓解酒店人力资源现状的途径和办法，帮助酒店走上可持续发展的道路。

一、酒店人力资源现状调查与分析 

（一）中国酒店业的“用工荒”

据了解，现在中国一二线城市星级酒店的用工缺口在 15%-20%左右，而且这些缺口主要是体现在一线对客部门，这是一个惊人的数字。以一家员工编制150 人的酒店为例，员工缺编在 20-30 人左右。而在拉动内需的经济大环境中，本应是“假日经济”最大受益者的酒店业更是遭遇了重大尴尬：酒店是客似云来，员工却是水样流走，体现在酒店日常运作中就意味着正常的服务工作无法提供， 高质量的服务更是无从谈起，久而久之必然影响酒店客源，进而影响酒店营收。 酒店业在中国刚刚起步的时候，在酒店工作是很受欢迎的一件事情，因为那意味着工作环境好、工作轻松、薪水可观。而社会经济发展到今天，这些优点已经不复存在： 环境好那是客人的；在顾客就是上帝的理念普及之下服务人的工作再也轻松不了；至于薪水，在 CPI 一路狂飙的前提下，酒店从业人员的薪水只能说是负增长。 这些都构成了现在酒店业用工荒的直接因素，形成了一个看似悖论 的现象：经济发展愈迅猛，对经济发展作出重要贡献的酒店业就越难招聘员工， 这不能不说是酒店人力资源管理者的一种悲哀，也是很多管理者的困惑所在。 

（二）酒店员工流动性强  

“铁打的营盘流水的兵”这句话是现在酒店业员工流动状况的真实写照。新华桥饭店，2012 年 2 月份，该酒店入职员工28人，离职员工35人，入离职比例 4：5，很多岗位是连根拔起的全部换了新员工。大量的员工离职对现有员工的积极性也是一个很大的挫伤， 造成相继离职的恶性循环。员工大量离职还会造成酒店培训无法进行，培训和招聘费用大幅增加，更会破环酒店形象，造成无法弥补的损失。 

（三）酒店从业人员整体素质不高 

酒店从业人员整体素质不高很大一部分原因是前两者造成的一个恶果。 员工难招聘使得酒店不得不降低用人标准，于是从业人员是泥沙俱下，素质、技能、 意识都成为空谈， 岗位上有人就是硬道理。 而高流失率导致员工培训无法正常开 展，酒店就不能培养出自己需要的优秀员工。还有一个很重要的原因就是，中国 高校培养旅游酒店人才的起步较晚，并且招生吸引力较其他专业远远落后，这是 旅游酒店人才储备的先天不足。 即使选择了旅游酒店专业，^文档后选择从事酒店工作的也鲜有人在，而现在的 80、90 后更是对从事旅游酒店业兴趣缺缺。这些因素导致了旅游酒店高素质人才的青黄不接。

（四）酒店人力资源管理的两大误区 

以上三个方面可称作是社会经济原因对酒店人力资源现状的不利因素， 而实际上酒店管理自身也存在着对人力资源管理认识的两大误区。其一，人力资源管理的对象仅仅是指管理酒店员工，而不包括酒店所有人员。现在人们经常谈酒店行业的人力资源退化，其实不仅仅专指员工，也包括很多酒店管理者的退化，怠 惰，不敬业，不专业，我们管理者是否应该自问：我们为员工做出了什么样的榜样呢?因此，酒店所有的管理者，都应该首先提升自己的责任感、自己的职业素质与管理理念。其二，很多管理者认为人力资源管理是人力资源部的事情，和其他部门管理者没有关系。但事实上，酒店人力资源管理的主体首先应该是酒店的所有管理者，酒店的人力资源管理应该是酒店所有管理者的共同责任，即酒店所有管理者都共同的对酒店员工素质提升、善待员工、留住员工负有重要的责任。当代管理大师彼得· 杜拉克曾经说过“对‘管理’的适当定义只有一种，那就是让‘人力资源’充分发挥生产力”。在酒店管理中，我们也可以将大师的这句话理解为：从某种程度上说，酒店管理＝人力资源管理。

二、人力资源管理在酒店管理中的应用 ——让期望成为酒店的“梧桐树”

北美著名心理学家和行为科学学家维克托．弗鲁姆在他的《工作与激励》 中提出了期望理论：激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积。我们这里要重点谈到的就是期望值。期望是一种主观心理活动，这种心理活动直接影响人们行为的选择。对于员工来说选择一家酒店首先就要看酒店能否满足他的期望和愿景，也就是酒店必须要先栽好“梧桐树”，才可能引来“金凤凰”。酒店只有为员工提供一个好的发展平台，为他们的长期职业规划提供一个理想的实现空间，才能吸引到员工。当然，每个人对结果的期望是各有偏好的，酒店人力资源管理的一个重要任务就是去发掘和引导员工的各种不同偏好，从而得出满足这些偏好的最佳途径。 

1、建立完善的激励机制 

人力资源在现代企业管理中发挥着重要的作用，而激励是人力资源管理的核心内容，因此，建立完善的激励机制有助于现代企业进行有效管理。激励的核心是行为规范和分配制度。依据组织行为学的理论，行为规范是将员工的能力、 情感、 气质等个性特质与组织目标联系起来。分配制度是将员工的需求动机与组织目标连接起来，把个人的努力与个人的薪酬联系起来，体现个人劳动价值。

2、人力资源管理要成为所有管理者的责任 

实际上在以上两个方面工作的开展中， 已经能够要求所有部门管理者都参与到人力资源管理当中来了。 在这里要需要重申一点，所有管理者在对员工的管理当中不能放松对自身的管理， 要加强对自身素质的学习和提升，只有这样才能 成为一个合格的管理者，以榜样的力量去激励员工积极工作。

3、建立合理的薪酬制度 

薪酬是对员工价值最直接的衡量。换言之，薪酬分配是价值管理过程的阶段终结，同时也是价值管理过程新的起始。当一次价值创造过程完成时，如果薪酬分配不合理，那么，就很大程度上影响第二次价值创造。酒店要发展，就必须解决好薪酬分配中三大矛盾。

3.1薪酬差距悬殊，基层满意度低 

有关调查报告显示，其中满意度排名前三的分别是总经理、和部门经理，满意度分别是 24.17%、16.09%。可以看出职位越高，其对应的薪酬就越高， 酒店员工的满意度就越高。对薪酬满意度较低的主要是领班和基层员工，不满意度分别是 51.3%和 54.2%。对于基础员工而言，普遍从业的时间相对较短，因此薪酬相对也较低，同时与酒店高管相比，薪酬差距的悬殊也加大了基层员工的不公平感，影响到员工的满意度。

3.2业内工资增幅有限 

酒店是劳动密集型产业， 就业门槛较低，酒店经营利润的很大一部分实际上来自员工劳动的剩余价值。相对于其他行业而言，酒店业发展 30 多年来的薪酬增长被酒店投资方有意识的限制在一个较低的水平，增幅有限。随着许多 80、 90 后走上工作岗位，这种有限的增长已经不能吸引他们选择从事酒店业。8 小时工作制对酒店员工而言是只是一种制度而不是工作实际情况。但多数酒店的薪酬制度是建立在 8 小时工作制的基础之上的，这就造成了员工的劳动付出与收入不成比例，使得员工工作积极性受到严重挫伤。 酒店在薪酬分配上要解决好这三大矛盾，就要制定合理的薪酬制度。

二、^范文提纲

一、酒店人力资源现状调查与分析 

（一）中国酒店业的“用工荒”

（二）酒店员工流动性强  

（三）酒店从业人员整体素质不高 

（四）酒店人力资源管理的两大误区 

二、人力资源管理在酒店管理中的应用——让期望成为酒店的“梧桐树”

1、建立完善的激励机制 

2、人力资源管理要成为所有管理者的责任

3、建立合理的薪酬制度

3.1薪酬差距悬殊，基层满意度低

3.2业内工资增幅有限 

三、总结 

三、参考文献

[1]吴国存，李新建，人力资源开发与管理概论[M].天津：南开大学出版社，2001

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[5]洪钧伟.着力饭店文化氛围[J].饭店现代化,2009年(18)

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[8]赵曙明. 中国企业集团人力资源管理战略研究[M] 南京大学出版社2003.2 

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