华紫集团销售员队伍工作激励问题研究_开题报告

当今世界正经历着经济、政治、技术等方方面面的变革和创新，在全球经济一体化的今天，竞争的大潮一浪接一浪，企业面临一次又一次的严峻考验，越来越多的传统行业被颠覆，越来越多的企业被收购或兼并，在组织并购后，企业纷纷寻求变革之路，希望企业资源得到有效整合的同时，能够激活组织与员工队伍，将企业做大做强。也正是在这样企业发展背景下，人力资源管理越来越显示出其重要性，而员工激励作为人力资源管理的重要手段，更是成为众多管理专家研究的主要课题，因为员工激励是激活组织，使得企业长盛不衰的法宝。

华紫集团就是典型的由两家企业发生并购后组成的集团公司。本^范文选题，主要以并购整合背景下的华紫集团为例，进行销售员队伍的激励问题研究与分析，阐述如何将相关激励理论有效地应用于实践，真正为企业发展服务。

二、本选题研究的意义

本^范文参考国内外人力资源管理专家的相关激励理论，以华紫集团为例，主要研究华紫集团在并购整合背景下如何进行销售员队伍的激励机制建设，从而帮助华紫集团从管理的困境中走出来，实现组织的激活与业绩的高增长。本选题的研究，从理论意义上来看，进一步验证了激励理论在实践中的应用需要符合客观规律和实际情况，企业的激励机制不是一成不变的东西，企业的实际情况变了，激励机制需要进行相应调整，本研究对企业如何建立有效的激励机制提供了建议。从现实意义上来说，希望对华紫集团案例研究，给当前中国正在发生并购整合的企业提供激励机制设计的参考。

文献综述

（一）国外研究现状

1、自从20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。最具代表性的马斯洛需要层次论，提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。

2、爱德华·劳勒三世在《组织中的激励》一书中总结了期望激励理论，告诉我们不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意，而是要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

3、大卫·哈德在《正向激励》阐述了员工的怠工行为是因为玩世不恭、鄙视、漫无目的、顺其自然、疯狂。认为一线员工到中层管理者到首席执行官都需要改变思维模式：提升员工个人价值、提高员工归属感、重视品牌效应等，从而提升企业员工整体的敬业度，减少员工怠工的情况。

（二）国内研究现状

1、俞文钊提出了同步激励理论、公平差别阈的理论和三因素理论。同步激励理论，可简称为S理论，他认为鉴于我国社会主义初级阶段的特定历史条件、政治方向、经济基础、文化的制约，只有将物质激励与精神激励，以及根据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果，用关系式表示即为：激励力量=∑f（物质激励x精神激励）。俞文钊教授的公平差别阈的理论认为无差别分配与悬殊差别分配都会产生不公平感，只有适宜差别分配才能产生公平感。公平差别阈即是使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。这一概念与量值广泛适用于分配领域的各个方面，如企业工资、奖金的分配。三因素理论又名激励—去激励因素的连续带模式，阐明了激励、保健、去激励三因素的相互联系与区别，在实践中，提倡区分激励与去激励因素的类别，按强度水平的等级排列，明确激励、保健、去激励因素相互转化的关系。

2、杨国安提出组织能力的杨三角模型，他认为组织能力的三个支柱是：员工能力、员工的思维模式、员工治理方式，三个支柱同等重要。他认为员工思维模式是需要不断塑造和强化的，在面临战加入转型、体制发生变化、兼并收购或者企业老化的情况下，企业更需要大规模的重塑员工思维模式。

3、杨国安和李晓红在《变革的基因》中提到，在移动互联网时代企业激励需要采用多元化的激励模式，虚实结合，虚的方面指内在激励，企业需要确立正当的使命、愿景和价值观，开发工作本身的意义；实的方面指外在激励，企业通过绩效管理、晋升、利益共享等外在回报，让员工潜心于投入工作，达成企业期望看到的行为和结果。

4、程江红在《HR员工激励》中提到，物质激励如果陷入几个误区，将很难达到激励的效果，有时甚至会降低员工的积极性。物质激励的误区有：纯物质激励、平均化激励、过度激励、错时激励。

5、黄新华在《激励员工的18个大原则和180个小手段》中提到了激励员工的危机原则，他认为适当的压力是动力的来源，制造危机可以消除员工的惰性，留下优秀的，淘汰差劲的。优胜劣汰，适者生存，这是大自然的法则，也是激发员工潜力的有效手段。

6、付亚和、许玉林在《绩效管理》认为设立关键绩效目标（KPI）应着重贯彻四大原则：目标导向原则、SMART原则、执行原则、客户导向原则。

7、邹善童在《薪酬体系设计实操》中总结了薪酬设计的基本原则有：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则。

四、^范文提纲

引言

华紫集团整合期困境

华紫集团并购整合背景介绍

华紫集团销售员队伍管理困境

华紫集团整合期销售员队伍激励机制问题诊断

代表处管理呈现混乱局面

集团愿景不清晰，不透明

各代表处KPI设置存在缺陷，KPI正向驱动不足

薪酬激励存在公平性问题

销售人员士气不足，缺乏狼性

销售员队伍缺乏团队协作精神

偏远或艰苦地区人才缺乏，招聘难度大

对症下药，完善华紫集团销售员队伍激励机制

企业并购后重塑企业文化，打造员工思维模式

明确集团愿景，实行季度全员大会机制

建立代表处总经理制，代表处干部实行公开竞聘机制

建立干部轮岗制度

完善代表处KPI和销售员个人KPI设置

统一公司职级体系和薪酬结构，确保分配公平

激活销售员队伍，推行“重大项目奖金”短期激励政策

边疆代表处特殊激励政策

强制实行5%末位淘汰制

针对华紫集团销售员队伍激励问题研究的总结思考

员工激励必要性

员工激励手段的多样性

员工激励的有效性

六、参考文献

[1]Maslow,A.H.人本哲学[M].长春：吉林出版集团有限责任公司. 2013：22-52

[2]Edward E.Lawler.组织中的激励[M].北京：中信出版社. 2016：296-300 

[3]David Harder.正向激励[M].北京：中国友谊出版公司. 2018：3-164

[4]俞文钊.现代激励理论与应用[M].大连：东北财经大学出版社. 2014：1-33

[5]杨国安.组织能力的杨三角[M].北京：机械工业出版社. 2016：161-173

[6]杨国安、李晓红.变革的基因[M].北京：中信出版社. 2016：277-342

[7]程江红.HR员工激励经典管理案例[M].北京：中国法制出版社. 2018：130-136

[8]黄新华.激励员工的18个大原则和180个小手段[M].北京：当代世界出版社. 2016：83-86

[9]付亚和、许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社. 2017：190-211

[10]邹善童.薪酬体系设计实操[M].北京：中国铁道出版社. 2016：2-13