珠宝零售业基层员工流失问题及对策_开题报告

    （一）研究背景

长期以来，我国对人才实行的是统一计划调配和管理的方式，这对于保证社会主义建设对人才的需求，发挥了积极作用，但同时也出现“招工难、就业难”的现象，一方面许多单位得不到合格人才，形成人才奇缺现象；另一方面又有许多人才专业不对口，用非所长，形成人才浪费现象。人才缺乏和人才积压长期并存，需要通过人员流动来解决。但是这种流动不应该是盲目的、不加控制的，人员流动应该从全社会的需求出发，最大限度地发挥现有人才的经济效益和社会效益。

人员的流动又分为两大类，一类是人员的流入，即招募；另一类是人员的流出，人员流出的情形则相对复杂，包括调出、辞职、辞退、资遣等。其中辞职和自动离职是人员流失的最重要表现形式，员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的资源流出，这种流出方式对企业来说是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。

人员流失已成为企业经营过程中需要面对的重要问题，尤其对零售业行业来说。中国连锁经营协会发布的《2012中国连锁行业人力资源状况调查报告摘要》显示，零售企业的基层员工中，40%的企业流失率都超过30%，其中流失率最高的企业达到九成；此外在《2014中国连锁零售业基础岗位人才需求调研报告》中也提到，连锁企业人才需求特征是基层缺口最大，该报告的调研范围包括：在全国经济较发达、教育机构及居住人口较密集的24个省、自治区、直辖市，选取代表不同行业、不同员工规模和不同经济类型的159家连锁零售企业样本。

再来看珠宝业，奢侈品行业作为零售行业中的香饽饽，完全符合“高大上（指高端、大气、上档次）”一词，相比珠宝加工设计和制造者，零售商是一个被格外高看的群体。常言道，产业的最大利润被这批人独享。珠宝店一线员工，也称珠宝顾问，在人们心中也被列入高收入人群之一且所处工作环境优美，干净，非体力劳动者，与传统零售行业（例如百货理货员等)相比截然不同，所接触的客户也是高素质人群居多，甚至有白富美、高富帅。但面对如此令人艳羡的工作，珠宝行业基层员工（这里指珠宝顾问，也是一线员工）的人才流失率并不比其他零售行业低，甚至高于其他行业。但回顾过去，珠宝行业的员工流动率并不算高，出现这一现象也是其他行业始料未及的。

从我国改革开放以来，中国珠宝行业从年销售额1亿多到如今将近3000亿，在经过了“十一五”和“十二五”期间的10个年头里，黄金珠宝零售业的快速扩张变成了常态，即使遭遇了始于2008年的金融危机，不但没有拖垮珠宝零售业，反而在黄金价格不断攀上新高的“黄金热”带动下，让珠宝零售业迎来了更为火热的扩张，还带动了大批业外投资者的加入。如此快速发展，加上市场需求造成了人才需求量的上升，尤其是快速的连锁扩张，导致人才缺乏，而人员流失问题在人才缺乏的情况下，无疑是雪上加霜。虽然当时人员流失率相比其他零售业低且人员流失所造成的影响也被珠宝业这几十年的火热发展忽视，但是在珠宝业正式迈入寒冬后，基层人员的流失对企业造成的影响在逐渐变大。

随着股市上扬以及美联储开始减小货币刺激力度，黄金在2013年终结了持续12年的牛市，在2014年则持续疲软。现货金价在2014年11月触及4年低点1132.16美元/盎司。而根据国家统计局数据显示，2014年前两个月，金银珠宝消费同比增速回落至9.3‰。此后的5个月更连续出现同比“负增长”，曾经的“香饽饽”珠宝首饰零售业遇冷，迈入“寒冬”。而2015年中国黄金珠宝行业5000亿的销售额仍难解“冬寒”，珠宝业已成为零售业的重灾区。可见，珠宝业销售疲软也是基层员工流失率提高的主要原因之一。

盘点2015年的中国珠宝零售业，销售下滑、互联网+、微营销、去库存、新三板、关店潮、原创等这些字眼，在2015年不断地提及，成为概念里描摹零售业者发展过程的关键词，可以基本概括出社会转型和行业洗牌时期，珠宝零售业者这一年中的经历和煎熬。

作为行业一份子，珠宝业的中层管理者，曾经历过前几年市场快速膨胀，到面对2013年黄金暴跌、2015年股灾，在消费者收入下降、购买力裹足不前，零售业疲软的市场情况下，基层员工的流失更加加重了企业的人力成本，加速了业绩下滑。而珠宝业特殊的产业特征，与一般传统零售业基层员工相比，存在招募要求高、培训成本大、培训时间久且需要持续性等特点。

在面对危机也伴随着机遇的同时，无论是想在珠宝零售业者洗牌中寻求突破，还是想在珠宝供应链及互联网+的转型变革中取得成功，这些都离不开一线的基层员工。零售业的管理层所做的工作，目的都是为了更好地服务一线员工。珠宝顾问是珠宝零售业的根基，它扮演着多重角色，一是企业、门店的形象代表，二是顾客的消费、生活顾问，三是信息的传播者和沟通者，四是顾客的服务大使，五是企业政策的最终执行者。这些足以体现基层员工在珠宝零售企业的重要性。

我作为业内人，面对当下的市场环境，结合自身的工作经验，来探讨珠宝零售业基层员工的流失问题及对策。

    （二）国外研究现状

    西方发达国家关于企业人才流失的研究较早，学者们从不同层面、不同角度对人才流失进行了众多研究，形成了诸多相对成熟的研究成果，主要体现在人才流失理论模型的构件上，比较有代表性的有：

    1.马奇西蒙模型

马奇西蒙模型（1958）最早出现在马奇和西蒙合著的《企业论》中，是关于人才流失模型中影响较大的模型。马奇和西蒙的模型可以被称为“参与者决定”模型他们的模型实际上是有两个模型共同构成，一个模型分析感觉到的从企业流出的合理性，一个模型分析感觉到的从企业流出的容易性。雇员对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是这里的两个最重要决定因素。他们研究发现工作满足度是与人才在工作中自我价值的实现、对工作中各种关系的把握以及对工作角色或其他角色的胜任程度等是相一致的，它们的关系如图2.1：

              图2.1决定人才感觉到流出合理性的因素模型

但是人才流失意愿并不等于人才真正流出。在人才感觉到的流出的容易程度的决定因素中，马奇和西蒙特别强调雇员所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。马奇和西蒙模型对人才流出研究的突出贡献在于将劳动力市场和行为变量引人到了对雇员流出过程的研究中，为以后研究人才流出奠定了坚实的理论基础。令人遗憾的是，这一模型缺乏充分的实证和经验性调查研究。

    2.从工作满意度的角度研究人才流失

    工作满意度指员工对其工作的喜欢和满意程度。它是学者们研究离职时最早使用的态度变量，它对离职的影响一直是研究的热点问题Muchinsky&Tuttle（1979），Carsten&Spector（1987），Woturba（1991）等学者分别通过调查研究确定，人才对于期望实现的满意度明显而直接地与离职呈负相关，员工在工作后得到的实际状况（工作环境、福利等）与工作前的期望越吻合，对于期望实现的满意度越高，离职意图就越低。

    3.普莱斯模型

普莱斯是美国对雇员流失问题研究卓有成就的专家，他建立了有关雇员流出的决定因素和干扰变量的模型，如图2.2。普莱斯定义了巨鼎雇员流出的主要因素，它们包括工资水平、融合性（雇员在首属关系和次首属关系中的参与程度）、工具式的交流（直接影响到雇员所担当的角色）、正规交流（通过正规办公渠道传递信息），以及企业的集权化（权利集中程度）。前四种决定因素与雇员流出呈正相关性；第五个因素，即企业的集权化与雇员流出呈负相关性。普莱斯模型的积极贡献在于它尝试将企业变量和个人变量结合起来探讨雇员流出问题。它给出了大量的个体人口学变量（如年龄、工龄等），这些变量通常与其它决定因素及干扰变量是相互作用的。

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                             图2.2普莱斯模型

    4.莫布雷中介链模型

莫布雷（Mobley，1977）认为，在人才流失问题的研究中应该研究发生在人才工作满足浴实际流出之间的行为和认知过程。他指出人才流出企业的过程如下：

雇员对工作的不满意会导致产生辞职的想法，之后会寻求对这种想法和行动的评价，进而衡量其它可能的选择方案，产生细致意图，最终决定流出。Mobley的主要研究理论假设是，认为雇员打算辞职的意图这一变量才是可能立刻导致雇员流出的因素，而不仅仅是对工作的不满足。他强调将流出作为一个选择过程，并对工作满足于流出的关系直接作为雇员流出的先兆的论点提出了质疑。

    5.从组织承诺的角度研究人才流失

    组织承诺指员工对某个社会单元忠诚的程度。在1974年Porter等人的研究之前，学者们将离职的主要原因集中在工作满意度上，而Porter等人的研究在对离职的解释中突出了组织承诺的重要性，阐明了组织承诺可能是一个比工作满意度更好的预测变量。他们指出，承诺高的员工明显地表现出信赖并乐于接受组织目标与价值观；对组织的各项工作乐于投入更多的精力；对能够成为组织的成员充满自豪。而且员工组织承诺越高，离职率越低；承诺越低，离职率越高。从上面对国外人才流失研究的综述我们可以看到，国外学术界对人才流失的研究主要是通过各种人才流失模型的构建，将人才流失视为一个过程来考察，试图找到造成人才流失的各种潜在和隐性因素，确定影响人才流失的各种人口变量，组织变量，并找出彼此间的内在联系，这对我们的研究起到了方向性的指引作用。

    6.国外最新人才流失模型Price-Mueller（2000）模型

Price-Mueller（2000）模型是普莱斯系列模型的第6版，模型中因变量是留职意图，自变量包括五类变量：环境变量、个体变量、结构变量、中介变量和控制变量，模型如图2.3。

Price-Mueller（2000）模型是对人才流失外部环境和中观、微观因素的抽象和概括，它明确指出了影响人才流失变量类型及具体变量，细致地指出了环境、个体、结构和过程对流失行为的影响过程，指出了各变量影响流失行为的关系，能够较好地与人才流失的原因分析紧密地结合起来。本文实证部分中对“人才流失内在动因”的探讨，也主要借鉴了该模型中所提及的各种变量，考查各种变量对人才流失的影响与关系。

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                         图2.3 Price-Mueller（2000）模型

    (三)国内研究现状

    国内学者对人才流失问题的研究主要集中在以下几个方面：人才流失问题的成因、人才流失给企业带来的损失和成本、人才流失程度的谈判、人才流失问题的解决对策等。宋长青（2003）介绍了国外经常使用伤害系列来评定人才流失对企业造成的影响；杨叶（2005）认为，人才流失的原因是心理契约的违背，并主张通过全程管理心里契约来规避人才流失。而对零售业人员流失的探讨大多集中在超市、大卖场、百货、便利等经营业态，对珠宝业等专业专卖店人员流失问题探讨较少。

二、^范文提纲

摘要  

一、研究背景

    （一）员工流失的理论综述

        1.员工流失的定义和分类

    2.员工流失理论及模型

    3.员工流失的原因及影响

    4.国内外学者对员工流失的研究现状

（二）零售行业基层员工流失现状

    1.行业背景

    2.流失现状

（三）珠宝零售业基层员工流失现状

    1.行业背景

    2.流失现状

二、珠宝零售业基层员工流失问题研究——以K公司为例

（一）行业简介

    1.行业特点

    2.竞争对手情况

（二）K公司背景介绍

    1.公司简介

    2.公司文化

    3.组织架构

    4.公司基层员工的基本情况

    5.案例陈述

三、K公司基层员工流失的影响

（一）基层员工离职对自身的影响

（二）基层员工流失对公司的影响

四、K公司员工流失问题的原因分析

 （一）外部环境原因

    1、市场经济不景气

    2、地区性经济萎缩

    3、新老城区商圈更替

    4、主力购物业态转变

    5、商场不作为

 （二）竞争对手原因

    1、恶意高薪挖人

    2、薪酬福利有优势

 （三）企业内部原因

    1、店铺选址不当

    2、招聘环节

     （1）地域性招工难，不求质量求数量

     （2）招聘效率低，没有选择性

    3、同竞争对手相比工作要求多

    4、薪酬问题

     （1）薪酬不具优势

     （2）临近地区同销售不同薪

    5、员工福利不满意

    6、店铺管理者问题

     （1）管理方式不当

     （2）自身能力不够，员工不服

     （3）团队凝聚力低，工作氛围不积极

     （4）缺员工举报平台

     7、缺少员工关爱和满意度评估

     8、品牌文化灌输少，品牌认同感低

  （四）员工原因

     1、员工关系不融洽

     2、煽动性离职

     3、行业优越感下降

     4、跟不上公司政策转变

         5、销售能手惧理论考核

降低K公司基层员工流失率的对策

       (一)从员工流失原因出发概述改进方向

       (二)降低K公司基层员工流失率的对策

         1、从店铺选址出发

         （1）选择顾客消费能力强的城市      

         （2）选择品牌辐射范围内城市

         （3）选择符合顾客定位的商圈

         （4）选择实力雄厚、与时俱进的商场

         2、从员工招聘出发

         （1）拓展招聘渠道、布局重点渠道

         （2）针对“招工难”区域，主动出击

         （3）避免面试考官单一，综合评估员工

         3、从薪酬制度出发

         （1）弱化区域间薪酬矛盾

         （2）部分地区薪酬结构因地制宜

         （3）增加薪酬结构特色，与同行区别

         （4）福利保障

         （5）增加员工激励、竞赛等大型活动，增加组织黏性

         4、从员工满意度出发

         （1）评估问卷调整

         （2）员工关爱采取实际行动

         5、从店铺管理者出发

         （1）树立威信，让员工得到实质性帮助

         （2）增加员工举报通道

         （3）展开积极性员工沟通，展现管理者魅力

         6、从员工培训出发

         （1）培训有重点设考核目标

         （2）培训内容方式易懂易接受

         （2）员工考核提高实操性比例，减少纯理论考核比例

六、结论

参考文献

致谢

三、参考文献

著作

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