人力资源管理工作薪酬管理改进研究_开题报告

——以民营医院为例

摘要

随着国际竞争的加剧，人力资本的竞争代替了物质资本的竞争，人将成为企业发展中重要的战略资源。在人力资源管理体系中，核心环节是薪酬管理。在我国人事管理机制中，传统薪酬管理体系采用的平均分配制度的方式，严重的挫伤了企业中员工工作的积极性，导致了员工工作效率低下。目前，企业更强调将物质激励与非物质结合起来共同提高员工工作的积极性。从现代人力资本来看，薪酬己成为企业的人力资本投资。因此，建立一个合理有效的薪酬管理体系是可持续发展企业成功关键因素之一。本课题以民营医疗机构为研究对象，通过对民营医院员工薪酬管理制度存在的主要问题，对民营医院现行薪酬管理制度进行重新思考和定位，为处于新医改时期民营医院薪酬绩效制度的改进提供一定的建议。

关键词 绩效薪酬；薪酬管理；民营医院

目录

引言1

一、民营医院发展的现状2

（一）民营医院发展迅速2

（二）民营医院规模偏小，发展不平衡2

（三）管理制度尚需完善，民营医院发展仍面临困难2

二、民营医院薪酬管理的现状及存在的问题4

（一）民营医院薪酬管理的现状4

1.促进了医院的发展战略4

2.薪酬机制的科学性4

3.增强了激励机制，提高了医院的竞争性5

4.提高绩效工资的比例，实行按劳分配5

5.加强了薪酬的竞争性5

（二）民营医院薪酬管理存在的问题5

1.绩效比例的加强导致了员工的短期行为，降低了员工的责任心5

2.激励作用不强5

三、民营医院薪酬管理的对策7

（一）增强内在激励的力度7

（二）建立一套完善的绩效管理体系7

（三）建立动态的薪酬机制7

四、结语9

参考文献10

致谢11

引言

内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。

外在薪酬的构成上，各学者的观点并没有取得完全的统一。比较典型的观点是认为外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。间接薪酬包括各种员工保护项目、各种非工作薪酬和服务与津贴。

一、民营医院发展的现状

（一）民营医院发展迅速

近年来，我国民营医院快速发展，医院数量不断增加，截至2015年底已发展到8440家，占医院总数的38.4%，2005-2015年平均增长率为17.4%。民营医院床位规模也从2005年的14.41万张增加到2015年的46.15万张，占医院总床位数的12.5%，年均增长率为21.4%，床位增长速度高于医院数量的增长速度，显示新增民营医院的平均规模有所扩大。最近，国务院下发了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》，社会资本办医迎来了新的发展机遇。根据国际经验，民营医院在医疗服务体系中占据了重要地位，发挥着重要作用。例如，法国民营医院的服务能力占到30%，德国民营医院的病床数占到46%，美国则占到66%左右。我国近期出台的《“十三五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》指出，到2015年我国非公立医疗机构床位数和服务量达到总量的20%。民营医院仍具有较大的发展空间。

（二）民营医院规模偏小，发展不平衡

2012年4月，国家卫生部在南京召开的民营医疗机构评审研讨会上指出，在我国8000余家民营医院中，三级医院只占1.57%，二级医院占8%，一级医院占90%以上。民营医院床位数仅占全国医院总床位数的12.5%，说明民营医院虽然数量众多，但规模仍偏小，院平均床位数不到公立医院的一半。民营医院的发展不平衡，就全国而言，东部地区民营医院发展较快，2011年北京、江苏、安徽等地民营医院数量超过了公立医院。但民营医院总体病床利用效率不高，2011年民营医院床位使用率为62.3%，明显低于公立医院的92%的床位使用率，说明民营医院的医疗水平和服务质量还没有广泛地被患者接受。

（三）管理制度尚需完善，民营医院发展仍面临困难

我国于2000年颁布的《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》将绝大多数民营医院定性为营利性医院。最近，为落实有关医改政策，卫生部陆续下发了《社会资本举办医疗机构经营性质的通知》及《关于做好区域卫生规划和医疗机构设置规划促进非公立医疗机构发展的通知》等文件，明确了民营医院可以注册为非营利性医院，把社会资本办医又向前推进了一步，为民营医院进一步发展奠定了基础。然而，民营医院仍面临着诸多困难。一方面，在自由进出的市场机制下，民营医院不能像公立医院那样成为稳定的责任主体，因此，无法得到政府财政资金的信任，享受不到公立医院同等的政府投入、补贴和税收优惠政策。医保政策也对民营医院带有歧视性，大部分民营医院没有取得社会医疗保险定点资格;部分成为社保定点的医疗机构，在医疗服务项目、额度上的限制很多，与同级公立医院的补偿标准差距很大另一方面，办医院投资大，资本回报周期较长，盈利少，甚至亏损。由于多数民营医院直接移植于民营企业的经营管理模式，不排除社会资本投资医院的趋利性，如果社会资本没有很好的退出渠道，将迫使其追求短期效益，选择“一投入就要盈利，一盈利马上又准备退出”的方式，资本的急功近利性明显显现。然而，急功近利甚至唯利是图的不诚信行为，容易动摇员工对未来的预期，造成人才流失，进而加剧民营医院的生存压力，形成恶性循环，从而导致大部分民营医疗机构缺乏持续、稳定发展的核心竞争力。

二、民营医院薪酬管理的现状及存在的问题

（一）民营医院薪酬管理的现状

在民营医院出现以前，公立医院在中国医疗行业中一直处于垄断地位，因此，公立医院聚积了大量的医疗人才，同时他们有着较好的学术气氛和优越的福利体制。所以，民营医院要想取得更好的发展，他就必须拥有一批优秀的专业医务人员。为此，他们要建立一套适合专业人才的薪酬制度。目前，在中国医疗机构中，民营医院医务人员的基本工资，与公立医院同级别或同职称的相比，要高出1.5~5倍。同时，在民营医院中，若因医务人员自身原因导致业务受挫，或发生医疗事故，医务人员要承担一定责任。

结合当前民营医院的发展现状和行情，以及当前政府对民营医院的大力支持。民营医院为了抓住这个时机，将医院发展为同行业中的品牌医院。民营医院制定了一套科学、合理并可执行的薪酬体系。

1.促进了医院的发展战略

民营医院经采取的是低成本、差异化发展战略。经过十年的发展，现在的民营医院处于成长阶段，它的新的薪酬体系使医院的人力资源系统更加全面、完善。充分体现了民营医院的战略发展。由于政府对民营医院的大力支持，同时政府还提倡将民营资本注入公立医院，因此促产了更多的民营医院的产生。随着民营医院的数量逐步增多，使这个行业的竞争也越来越激烈。为了在同行业中脱颖而出。因此，它们在服务和质量上狠下功夫。为此，新的薪酬体系打破以前的高基本工资低奖金的做法，以市场为导向，提倡“多劳多得”，降低员工的基本工资的比例，将员工的薪酬与他们的绩效挂钩。这种薪酬体系不但保证了医院的总成本不增长的情况下，还带动了员工的能动性和积极性。这在很大程度上促进了医院的低成本、差异化发展战略。

2.薪酬机制的科学性

民营医院虽然建院已有十年了，但它以前所谓的薪酬机制都是老板相对同行业中的其它医院定的“一口价”。现在通过建立了科学的薪酬机制，将每个职位通过岗位评估，量化了各个岗位的价值。同时，在新的薪酬体系里还考虑了职称、学历、技能等因素，这极大的增强了薪酬体制的公平性和合理性。

3.增强了激励机制，提高了医院的竞争性

自从今年民营医院建立了一套以市场为导向的薪酬体系后，去除了原有薪酬体系中的岗位单一化，多元化的考虑了员工的学历、职称、技能等因素。这些因素被考虑到薪酬体系中后，极大的激励了员工不断的提高他们的业务技能水平，从而提高了医院整个队伍的技能素质。同时也提高了医院的竞争性。

4.提高绩效工资的比例，实行按劳分配

由于医院是一个专业技术含量极强的领域，每个科室的技术差异性都很大，相互之间的可代替性很弱。但它们之间的配合性却很强。因此，为了减少医务员中有搭便车的现象，民营医院在设计新的薪酬体系时，加强了绩效工资的比例，将它们的薪酬与绩效挂钩，实行按劳分配，多劳多得。打破吃“大锅饭”的局面。

5.加强了薪酬的竞争性

民营医院在设计新的薪酬体时除了考虑了公平性，还考虑到了薪酬的竞争性，特别是对于医院的核心员工。民营医院在设计时，考虑到他们对医院的重要性和贡献，对他们实施了薪酬倾斜，使他们的薪酬在具有公平性的同时，也具有了竞争性，这可使他们能更放心的为医院服务。

（二）民营医院薪酬管理存在的问题

1.绩效比例的加强导致了员工的短期行为，降低了员工的责任心

民营医院在设计新的薪酬体系时，加强了绩效工资的比例，原本是想通过它来发挥薪酬的激励作用，从而调动员工的工作积极性。但在实际的实施过程中发现员工为了完成他们的任务指标，以至于能拿到全额绩效工资，他们只顾眼前利益，而忽略了医院的长期发展，同时也使他们的责任心大打折扣。特别是在业务科室，这种现象尤其明显：各科室希望为了完成自己的任务指标能即时的得到回报他们对病人施加了更多的压力，这导致了病人的很多不满。同时这也极大的影响了医院的名誉；由于绩效比例在他们的薪酬体系中份量较重，这使他们更多的只看到他们自身利益，而对于病人的病情和医院利益在一定程度上有所忽略。

2.激励作用不强

虽然新的薪酬制度加强了医院的人力资源管理。改变了原有的薪酬体系和结构。由以前的单一化薪酬体系改为多个单元化的薪酬体系，这在医院的某些方面对员工起着一定的激励作用。但由于医院的低成本战略思想，使医院员工薪酬的总成本并没增加，导致这种激励作用的力度和强度都不大。另外，员工之间的薪酬等级差别太小，这也导致了员工的激励作不强，特别是在专业技术人员之间，他们相互之间的虽然岗位可能相同，业务上也基本上同，但他们之差的职称、学历、技能等方面的差异在薪酬体系上所体现出来的差别却不大。

三、民营医院薪酬管理的对策

（一）增强内在激励的力度

民营医院在新的薪酬体系中提出多元化薪酬因素，同时也加大绩效在薪酬中的比例，此次薪酬体制的改革将员工的薪酬与它们的付出挂钩，这在一定程度上发挥了薪酬的激励作用调动了员工工作的积极性和创造力，但医院里每个员工的需求都不一样，因此物质上的激励不一定能满足所有员工的需求。当民营医院希望通过战略薪酬的实施来促进医院的战略目标，还需要在薪酬体系的激励机制中加入内在激励，即非物质激励。重视员工的心理因素，在工作中当他们表现好时，要表扬他们；做得不好时要鼓励他们，让员工认识到组织尊重他们、重视他们。让他们有荣誉感、责任感、成就感。培养他们心里上对医院的归属感。其次，对员工进行职业规划，为表现好的员工提供培训机会和晋升机会。另外，在薪酬体系中注入长期激励，特别是针对核心员工进行长期激励计划，这种人力资本的投资可以最大限度的留住核心员工继续为医院服务，这对医院的长期的可持续发展是极其有利的一件事。

（二）建立一套完善的绩效管理体系

民营医院在实现它的战略目标的同时，建立一套完善的绩效管理体系对实现它的战略目标也是重要的手段之一。在通常情况下，很多企业都把绩效考核误认为是绩效管理，民营医院也进入了同样的误区。一套完整的绩效管理体系包括：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用五个步骤，它们是一个循环的动态的系统。这五个环节紧密相扣，其中任何一个环节脱节都会导致整个循环的失败，所以在绩效管理过程中要将整个环节整合起来，每个环节的工作都要引起重视。只有有效的做好一套绩效考核管理体系才能找出员工在工作中的问题，并给予奖罚，同时，当这一套体系是封闭的时候，绩效管理才是可控的，员工的工作才能不断的得到提升和改善。

（三）建立动态的薪酬机制

根据民营医院的发展状态和医院的内、外环境变化。为了民营医院能更好的适应环境的变化，民营医院要建立一套动态的薪酬体制有针对性的不断的调整医院员工的薪酬现状，特别是核心员工的薪酬体制。一套科学、合理的薪酬制度不是绝对不变的，它应随着环境和组织的发展和变化而调整。当医院处于不同阶段和不同的环境中要有相应的薪酬体制去满足医院的战略发展规划的需要。

四、结语

本^范文是基于一个中小型民营医院的薪酬改制的基础上完成的。其目的在于学习、研究薪酬设计的思路和方法。随着社会的发展，企业逐渐意识到人力资本对企业的重要性。因此，核心员工在企业中的地位和价值也越来越重要。但解决这些问题的主要手段就是跟他们息息相关的薪酬制度。一套科学、合理、可实施的薪酬体制不但可以吸引和留住的优秀人才，同时它还能促进企业战略目标的实现。但一套不适应组织发展和内、外环境的薪酬体制，会给企业埋下不好的隐患，带给企业意想不到的负面影响。

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致谢

本^范文是在马楠老师的谆谆教诲和指导下完成的，^范文从选题、构思到定稿无不渗透着导师的心血和汗水；教授渊博的知识和严谨的学风使我受益终身，在此表示深深的敬意和感谢。

我还要感谢含辛茹苦、任劳任怨、望子成龙、不图回报的父母的养育之恩，他们给予我的爱和支持让我顺利地完成了自己的学业。

最后，因本人水平有限，在文中难免有不足之处，恳请各位老师批评指正。