浅谈如何以结果为导向的绩效考核方式提升企业绩效_开题报告

一、文献综述

引言：“绩效管理”，或者说“绩效考核”，这是在当今社会中一个时常被提及的话题，正是当大家都重视了“绩效考核”以后，每个企业（公司）都将原来单纯的人事管理功能转变到人力资源开发和运用上来。员工对于公司来说，是在严峻的市场竞争中的一项核心战略资源。如何通过提升员工对公司的归属感，对企业文化的认同感，员工的工作目标始终和公司的战略方向处于一致，这是当今人力资源管理的一个重要研究课题，也是我们在日常工作中永远要面对的工作。而这项工作的核心项目就是制定最合适的绩效考核方法，激发员工的最大工作热情，为公司创造最大的经济效益。但现实中，当前每个企业，特别是广大民营企业面临着问题却是很多，比如：现行的绩效考核为什么会有那么多的冲突和矛盾？现行的绩效考核能否保证实现公司的既定目标吗？现行的绩效是否最科学合理是否紧跟时代步伐……绩效考核，任重而道远！

国内研究现状

1.民营企业的简单分类

从本人的实际工作为出发点，以民营企业为研究对象。在本文中，我将民营企业大致分成三种比较典型的状况来阐述。

个人管理型企业。这类企业以上世纪八九十年代为代表，该类企业规模比较小，经营的业务比较单一，员工人数和管理层次也比较少，几乎所有的管理和决策都集中在老板一人手中。管理方式比较单一，几乎没有系统的绩效考核制度，员工的工作业绩和收入情况就是老板的一句话，老板的评价就是员工的一切。

制度管理型企业。这类企业以上世纪九十年代末到本世纪初为代表，企业发展有了一定的规模，管理层概念出现，有明确组织架构的设计。在日常工作中管理层用各类制度来管理员工，绩效考核的目的主要是让员工明白拿到手的薪资的来源依据，对于员工的业务能力提升只是体现在量变的形式上。员工明白干的多拿的多，干的好拿的多。

文化管理型企业。最近十年，一大批民营企业受国外先进的管理思想影响，注重以企业文化对员工的影响。绩效考核的目的从单纯的以提供科学发放薪资为目标的考核提升到引导员工的全方位能力的提高，从注重考核员工的工作过程转变成考核员工的工作结果。

2.民营企业对于绩效管理存在的误区

绩效考核是人力资源部门的事情，与业务部门无关。这种现象具体表现的形式：公司高层和人力资源部门有比较高的绩效考核要求，人力资源部门制定了相应的绩效考核制度，也在大力推进该项工作，但在具体到相关的业务部门时，很多部门领导对员工绩效考核的认知不够，基本上还停留在“绩效管理是人力资源部门的事”，很少参与或者基本不参与本部门属员的日常绩效考核，甚至有的部门领导会认为在对自己的属员进行考核填表的工作将占用其正常的自身业务工作时间。

绩效考核就是找问题，挑毛病。这种现象就是纯粹的为考核而考核了，而没有认真的理解和掌握考核的真正含义。“找问题、挑毛病”确实是绩效考核的一个内容，但却不是全部。一个完整的绩效考核其实是一个有机的整体，绩效考核的最终目的是通过正确地评价员工的业绩，为公司的不断发展提供保证。

重视考核过程，忽视考核结果。这种考核方式更多的是按照制度要求进行执行过程的验证，没有对执行结果进行客观的评价，没有通过执行结果来分析和改进工作中的不足之处。所以说这样的考核是为考核而考核，只是考核了工作过程，对员工管理毫无帮助。

忽略员工考核结果的指导作用。我们知道考核的最终目的是为了了解员工的工作能力，为开展员工培训做依据。但是在很多时候，部门领导只关注考核结果，而对这个结果反馈出来的问题和解决方法却不重视，或者会考虑因开展培训而耽误的多少产值或者聘请培训机构花费了多少成本；亦或者会担心员工通过技能培训得到了水平的提升而引发的跳槽，导致培训成本白白花费掉等一些过多的潜在因素，从而不主动或者不重视对员工的培训辅导和技能提升方面的重视。

过于追求指标的全面，忽略绩效考核的导向性作用。通过公平、公正的考核方式让每个人信服是人力工作者的终极追求。考核指标做的大而全，一份考核指标适应与公司所有员工，这样的指标看似全面，实质上是一种懒政的体现。只有从每个员工的工作性质出发，以不同员工的工作结果作为制定考核具体内容的出发点才能完成公平公正的考核过程，获得的考核结果才是最真实客观的。对员工来说，以自己工作结果的情况为考核导向，才会在工作中不断思考学习，提升工作业绩和效率，这样良性循环的考核和工作方式才是我们人力部门的追求和目标。

考核指标脱离实际情况，期望太高导致无法实现相关指标。绩效考核是一个不断修复，逐步完善的过程，同理企业的发展和员工的成长也是一个循序渐进的过程。如果考核指标在制定的过程中，脱离了公司当前的发展阶段，那么无论员工如何努力开展自身的工作，都无法在现阶段完成公司的考核要求。推行绩效考核最重要的就是正确认识和不断推进。只有每个员工扎扎实实地开展好绩效考核工作，个人的业绩水平才能不断的提升，公司的竞争力才能不断得到加强。

3.民营企业如何正确开展员工绩效考核工作

（1）制定以结果为导向的绩效考核制度

通常，我们可以把绩效分为任务绩效和行为绩效两种。其中，任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效，通常定义为关键绩效指标（KPI）；而行为绩效则是指员工在完成工作任务过程中所表现出来的行为是否符合组织的标准和要求，通常定义为关键行为指标（KCI）。本文着重对KPI指标开展分析。对于一项工作的最终结果如何，是作为一名考核者应该重视的关键指标。我们可以通过“过程”和“结果”为两个坐标，划分成四个象限来说明。第一象限：结果好，过程好，给予奖励，并以此为示范推广到整个群体；第二象限：结果好，过程不好，说明工作存在事倍功半，此类情况应指出工作中存在的不足之处；第三象限：结果不好，过程好，说明工作中南辕北辙了，过程好说明工作能力是有的，欠缺的是工作的目标和方向，需引导员工到正确的工作方向上来；第四象限：结果不好，过程不好，此类现象一经发现就当制止，屡教不改的可以末位淘汰，以确保团队的整体氛围健康向上。

（2）从企业的角度分析和解决绩效考核中存在问题的着手点

① 作为企业，要有明确的发展方向，具备持续成长的活力；在制定绩效考核的适合必须有清晰明确的战略目标，并能将该战略目标进行有效的分解。

②绩效考核的实施必须以优化流程和组织结构、培育具有企业特点的绩效考核方式，并以此形成独特的企业文化。

③参与绩效考核的双方有良好的沟通渠道，在一种良性的工作氛围中完成绩效考核，双方有着共同的目标——发现问题，学习提高，解决问题，达到业绩考核的标准要求。

④重视绩效考核标准的及时有效性，时刻保持管理优化的工作理念。

国外研究现状

国外对绩效管理（考核）的研究开展地比较早，从上世纪70年代开始便提出了“绩效管理”的概念。到80年代后期到90年代初，绩效管理已经有了比较成熟的理念，开始逐渐被企业所接受。从此，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可人力资源管理行为。在绩效管理（考核）的思想发展过程中，不同的学者也发表了各自对绩效认识的不同见解和理论研究成果，比较有代表性的主要有以下几种观点。

 绩效管理（考核）是管理组织绩效的系统。这种观点的代表学者是英国学者罗杰斯和布瑞德鲁普，他们代表了80年代末90年代初的绩效管理思想。该思想的核心是“决定组织战略”，通过组织结构，技术适应系统和程序等加以实施，这种理论更多的重心是从公司发展战略出发，而对员工的个体因素却不是绩效管理的主要对象。

 绩效管理（考核）是管理员工绩效的系统。在是艾恩斯沃斯、奎因、斯堪奈尔等学者为代表的一种管理思想。主要体现在将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩的评价和奖惩。

 管理是实践，管理者必须把学到的理念诉诸于实践。秉持这个观点的便是全球闻名的管理大师——彼得·德鲁克。德鲁克的管理理念的出发点就是着重于最后的结果，无论是管理者，还是员工，所有的工作都必须体现在最后的工作结果上，从管理者角度出发，结果必须对组织有贡献；从员工角度出发，结果必须对个人的发展有帮助。本^范文，将基于德鲁克的这个观看开展探讨，浅谈本人对“以结果为导向的绩效考核方式来提升企业绩效”。

二、^范文提纲

引言：简述绩效考核的作用以及当前企业，特别是民营企业在开展绩效考核时面临的问题。

国内研究现状

民营企业的简单分类

发展初期的民营企业绩效考核的主要特征

成长期的民营企业绩效考核的主要特征

具备一定规模以后的民营企业绩效考核的主要特征

民营企业对于绩效管理存在的误区

绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

绩效考核就是找问题，挑毛病

重视考核过程，忽视考核结果

忽略员工的培训辅导和技能提升

过于追求指标的全面，忽略绩效考核的导向性作用

考核指标高于实际，期望太高导致无法实现

民营企业如何正确开展员工绩效考核工作

制定以结果为导向的绩效考核制度

从企业的角度分析和解决绩效考核中存在问题的着手点

    ①企业主体应当完成的事项

②制定考核制度并形成企业文化

③考核双方所要做好的事情

④考核指标要与时俱进

 国外研究现状 

绩效管理（考核）是管理组织绩效的系统。

绩效管理（考核）是管理员工绩效的系统。

管理是实践，管理者必须把学到的理念诉诸于实践。

参考文献

赵国军.绩效管理方案设计与实施.北京：化学工业出版社. 2009.7

（美）德鲁克（Drucker,P.F）王永贵 译.管理：使命、责任、实务（使命篇）.北京：机械工业出版社. 2009.9

付亚和，许玉林.绩效管理.上海：复旦大学出版社2014.3

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劭敏.企业激励机制中的绩效评价与反馈.商业经济与管理.2003(6)

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赵黎明、李振华.对企业员工工作绩效考核问题的探讨.科技管理研究，2001（5）

（美）德鲁克，许是祥译。卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2009.9