阿里巴巴公司90后激励机制研究_开题报告

信息技术的进步，推动了世界经济和社会的快速发展，人类从传统的工业时代过渡到知识经济发展时代。互联网从诞生到现在，已经从低谷时期进入到高速发展时期。互联网渗透到工作、生活的各个方面。互联网企业逐渐成为经济市场的“领头羊”，带领着一大波优秀的互联网企业在经济发展中驰骋，如我们熟知的新浪、腾讯、百度、阿里巴巴、美团、大众点评、网易、当当、天猫、京东、饿了吗、滴滴打车都是非常优秀的互联网企业。随着互联网的发展，人才的流动也呈现出一边倒的态势，越来越多的人才被吸引到互联网企业。企业不断壮大，他们之间的竞争也不再是传统的商品之间的竞争，而是人才和人力资源管理的竞争。互联网企业为了加强人才管理、促进企业发展，提升企业的市场竞争力，越来越重视员工的激励政策。 

2012 年前后，大量的 90 后进入职场，逐渐成为就业的主力军。他们的生活环境、成长背景与 90 前有很大不同。他们是伴随着改革开放和计划生育的优秀成果成长起来的一代，他们生活在多元化、多样化的社会, 全球化和互联网影响着他们的生活和行为方式。90 后个性、充满活力,能迅速接受新鲜事物, 人生观、价值观和审美观与 90 前大为不同。他们表现出来见多识广,学习能力强，拥有技术或专长,对挫折和困难的应对能力差等特点；同时理性直接、自我意识强,又缺乏长远目标；在组织中个性张扬、敢于表达,但心理承受能力较弱；追求自我的同时,又关注维权，责任意识很弱；追求快乐,善于创新,但职场纪律较差。由于完全不同的成长背景，管理层的 60 后、70 后、80 后将 90 后称为“最难管理的一群人”，海尔集团总裁张瑞敏曾感叹，现在的企业不好做了，以往对员工的有效管理方法，现在都已经过时了，新的方法策略必须执行。激励理论和方法一直是管理学家感兴趣的课题。哈佛大学管理学教授詹姆斯认为：人在没有受到激励时，潜能可以发挥 20-30 分；如果受到一定的激励，潜能可以发挥到 80-90 分。因此，对企业来说，对 90 后员工的激励管理，至关重要。具有传统思维的中高层面对新生代的 90 后，要想真正的激发他们的积极性和潜力，更好的为企业服务，必须要做好正向的激励。

（二）研究意义

（1）理论意义

从理论上来看，一方面据查阅文献我国对 90 后员工激励的学术研究相对较少，且学术界中关于 90 后员工的激励机制研究还没有形成比较全面的系统理论。本文以 阿里巴巴 公司 90 后员工为研究对象，通过开发量表，发放调查问卷进行实证分析，了解 90 后员工受哪些激励因素的影响，在一定程度上可以丰富 90 后员工相关激励机制的研究成果，拓展和深化我国企业激励问题的理论研究，同时为 阿里巴巴 公司同一行业中其它企业在90 后员工的管理问题提供借鉴参考，奠定理论基础。

（2）实践意义

从实践上来看，从通过对 阿里巴巴 公司 90 后员工激励机制的研究，可以提高员工工作的积极性，了解员工的需求，有助于 阿里巴巴 公司留住人才，减少员工的流失。对于 90 后员工来说，大多数的他们刚踏入职场，且自身具有特别的个性特征，在工作中存在很多不足之处，通过对“90 后”员工激励机制的研究，积极引导 90 后员工，运用正确的方法教导他们，使他们在职场中更加茁壮成长。

（3）研究目的

本文的主要目的是以 阿里巴巴 公司 90 后为例建立激励机制，为同行业其他企业作为参考。激励作为企业管理中的重要手段，可以最大限度地提升员工内聚力；可以作为人事决策的基础，能够帮助企业制定人事培养计划；可以作为检验员工工作效率的标准；可以作为评价企业年度工作成果的标准；可以作为企业制定工资报酬政策的依据；可以作为企业发展、组织诊断的一个有利措施，发掘员工的内在潜力，充分调动员工的积极性，以便把企业的战略目标转变为员工自觉主动的工作执行目标，使企业经济效益大幅度提高。

（三）国内外研究现状

（1）国外研究现状

托马斯 (Thom阿里巴巴s W. Lee)（1997）认为激励的目的就是鼓励积极行为，改变消极行为，惩罚错误行为，并削弱这种行为，达到组织设定的目标，获取效益。阿里巴巴shr阿里巴巴fShir阿里巴巴tt（1998）等人认为若个体在思想意识中认为目标实现的不可能性,那么目标作为激励的载体意义就会丧失。罗布·戈菲等专家（2000）在《人员管理》一书中，对人员管理的多个方面进行了分析和研究，并提出了各自的观点：关于薪酬问题，批判了降低人工工资率会降低人工成本，保持低人工成本就能创造持久的竞争优势；个人奖励工资可以改进绩效，人们主要是为金钱工作等错误观点。英国学者尼尔·M·格拉斯（2002）认为，要使员工得到发展，必须从评价制度转变为真正的发展计划，从评价过去进行得怎样，转变为让员工为日后做得更好做好准备；必须从判断性的、向后看的过程，转变为建设性的、向前看的过程。只要评价制度和经济报酬不可分割的联系在一起，人们就会把注意力集中在这一联系和由此产生的结果上。通过丰富员工在组织内的生活来改变他们对组织的贡献，大多数员工都会做出积极的、有助于提高生产率的反应。

首先是对激励因素的多项研究。美国耶鲁大学 Heimowics R Brown（1976）教授在研究中汇总出包括社会地位、个人特长、参与决策工作、团队协作等在内的 15 项激励因素。 其次是激励因素的类别的研究。著名的研究学家玛汉·坦姆普（1998）根据具体的激励因素研究理论，总结出刺激员工的四个主要激励因素：个人成长、工作自主、业务成就、金钱财富，在研究中发现，财富物质已经对知识型员工的激励相对次要。 最后是在对现在和将来的人才竞争方面的激励研究。Zingheim&Schuster(2001)认为四种较为重要的激励因素将在未来的人才竞争中占据主要地位：公司的发展前景、个人的发展、公司的工作环境以及公司薪酬计划四个方面。 激励措施是激励机制具体的执行办法，怎样制定具体的激励措施对激励机制的有效实施有重要的意义。国外研究文献中对激励措施的研究主要有以下几个方面： 首先是激励措施性质的研究。John W.Koning(1993)主要研究的激励措施为经济性质的激励措施，他总结出激励措施需要分为激励物、激励公正性、激励方式三种性质来研究。相反，从非经济激励措施方面研究的 Peters(1982)、K阿里巴巴nter（1983），指出对于员工的激励最重要是对组织文化方面的研究，认为可以适当给员工一定的权利，这样可以刺激员工的工作灵活和积极性。 其次是工作激励方面的研究。彼得·德鲁克（1999）在研究激励措施的时候指出：最为主要的四种工作激励措施是：一是对员工的具体工作实力进行了解；二是对员工的具体位置安排，要把员工放在贡献最大的地方；三是对员工的态度以及方式是合作者的关系；四是给予员工的工作要有一定的挑战性。 最后是在对团队合作激励措施方面的研究。H r ilton（2003）在对激励措施研究的基础上明确指出，不同的团队的成员构成方式有着不同的团队业绩。团队合作的激励对团队有着重要的影响，可以创造出更多的非物质经济方面的影响。 需要指出的是，相同的激励因素、激励措施，对不同的激励对象所产生的激励效果也不尽相同。如德国经济学家施密特与施尼茨(1993)将激励对象分为三类：第一类是以私有企业的企业经理为研究对象，他们的激励主要是固定的薪酬激励；第二类主要对象是国有企业的公司经理，企业给予他们的激励是企业的业绩激励，从而产生股权上的激励。第三类是政府官员，他们的激励是领取固定工资，从而无法激励其关心国有企业的经营效率。

（2）国内研究现状

国内社会学家、管理学家及经济学家在激励理论问题上进行了深入的研究，姜丹、薛承会（2001）在对我国企业科技人员激励因素强度分析的研究中，提出了企业科技人员的激励因素层次模型。主要是技术人员主要关心的所有激励要素；物质激励和精神激励；股权、个人发展机会、工作内容适宜度、工作氛围；工资、奖金等 14项具体的激励因素。国内对激励因素方面的研究大多是针对不同类型的企业以及不同性质的员工。如彭剑锋、张望军（2001）专门对知识型员工进行研究，他们总结出对知识型员工激励因素中最为重要的是工资报酬，其次是个人发展，同时对报酬激励、发展激励、文化激励、工作激励四种激励因素进行了相应的探讨和分析。而王国成（2007）的研究总结出了员工激励因素有业务成就、工作环境、薪酬福利、工作自主等几个主要方面。孙海龙（2009）则探讨了知识型员工激励因素的结构维度，包括物质财富、个人发展、知识学习、工作自主、认可尊重、企业文化等六个因子刘卿敏（2004）认为不断进行激励是企业人才获得恒久竞争力的方式。人力资源管理的核心之一也是激励。企业只有充分激发员工的工作热情和能动性，才能随之提升整个群体的整体素质，帮助企业达到实现目标的完成。刘伟（2009）指出企业实施激励的最终目的是提升员工的生产力。只有增强员工的满意度，在实现企业目标的同时又能满足自身需求，才能在企业目标和个人目标中实现双赢。郑雪艳 (2010)对中国劳动密集型企业 90 后员工的激励进行了研究，主要分析了中国劳动密集型的企业特点和 90 后员工的行为特点，总结和归纳了目前中国劳动密集型企业在 90 后员工激励方面存在的问题，并构建了中国劳动密集型企业 90 后员工激励机制。方晓蓉（2010）认为企业应该通过以人为本的创新文化、营造竞争有度，为员工提供多元化薪酬体系、挑战性的工作以此建立自主创新的员工激励机制。刘运宏（2014）从物质激励和精神激励两个大的方向出发通过实证分析得出更新管理理念、完善人力资源职能、培育特色鲜明企业文化、完善员工激励评价体系四个方面能够对员工起到激励的作用。江浩（2014）选取马斯洛的需求层次理论、弹性管理、参与式管理与情绪管理等作为理论基础,采取理论研究和实证研究相结合的方法，以多家 IT 企业作为调查对象，调查 IT 企业对知识型员工的激励制度、存在问题和员工需求等方面的情况,在对问卷数据收集与整理的基础上，运用 SPSS 软件对问卷调研结果进行了统计分析,然后根据实证分析的结论提出 90 后知识型员工激励机制。 尹自然（2014）采用文献分析方法客观全面地分析了 90 后员工的特点,并通过问卷调查、访谈、因子分析等方法研究了制造型企业 90 后员工工作满意度的影响因素,发现人际关系、受尊重和被关注的需要、薪酬待遇、发展前景等因素对这些员工工作满意度影响最大，也发现了90 后员工对企业的责任感不强、为企业与他人贡献的欲望较低等一系列问题。

（3）关于 90 后员工行为特点研究 

1.注重精神满足，关注自我

90 后是计划生育取得成功后的一代，是家庭的核心和主题，生活、成长环境优越，因此特别注重精神需要，喜欢被关注和重视，自我意识强，大多数以自己的想法和标准衡量问题。工作中不追求利益，不惧怕权势，敢于直言上司，坚持自己的观点，对不认同的人和事直接不屑不理。 

2.涉猎知识广、学习能力强，但缺乏远大理想，抗挫折能力差

他们涉猎知识范围广泛，学习能力、领悟能力较强。但也面临着一定的压力，缺少对未来目标和方向的规划和思考，经常迷茫，职场上的挫折对他们来说不太能接受，心理承受能力差。

3.维权意识强，纪律意识较差，责任意识较弱

90 后对不公平、不公正直接反馈，对现行的法律法规了解清晰，维权意识比较强。同时追求自由、宽松、游戏化的工作环境和氛围，不喜欢被考勤、制度等约束，纪律意识淡薄，责任意识比较弱。

4.追求快乐，善于创新。

他们兴趣爱好广泛，追求快乐和感官的刺激，喜欢虚拟的游戏、小说，关注微博、互联网、人工智能等，涉猎最新的政策、动态，全身充满了新奇的种子，如果引导和激励得当，必然会发挥超强的潜力，不断推陈出新，助力企业发展。（4）研究综述

小结通过查阅文献我们了解到，国外的众多学者例如托马斯、John W.Koning在激励方面进行了深入的研究，形成了较为完整的理论体系。主要从企业整体出发，所研究的激励机制更多从适用性出发。相对而言，我国有关激励机制的研究比较分散，剑锋、张望军等研究更多的是集中于员工个体，依然还处于就事论事的层次，研究学者各成一家，依然还没有进行系统的理论总结与完善，未能形成一个属于自己的系统的激励机制。如今急需解决的问题就是结合我国实际情况，系统总结国内外相关研究成果与发展前景，真正形成适用于我国的激励理论，更好地为国内实际服务。而在应用研究领域，国内对员工的激励研究虽然已取得一定的成绩，但是仍然停留在起步阶段，深度与广度都还不够，且主要集中在对不同行业、不同所有制企业以及员工个体等的激励策略的研究，没有系统性，同时在对不同类型员工的激励方式方面也不够全面，随着“90 后”员工步入职场，对他们激励策略的研究将是一个难点和热点。90 后员工作为企业未来的希望，因此如何激励这些员工，充分调动他们的积极性和创造性，为企业创效益是管理者们急需解决的问题，目前有关于 90 后员工的激励机制研究较少，因此以 阿里巴巴 公司作为代表，研究其 90 后员工受激励因素的影响效果具有一定的研究价值。

B. ^范文提纲格式

阿里巴巴公司90后激励机制研究

引言

一绪论

（一）研究背景

（二）研究意义

二相关概论

（一）激励的内涵

（二）90 后员工的定义与特点

三阿里巴巴 公司 90 后员工激励机制实证研究

（一）公司简介

（二）阿里巴巴 公司现行 90 后员工激励制度

四阿里巴巴 公司员工激励机制的现状及存在问题

五对阿里巴巴 公司 90 后员工激励机制的建议

C. 参考文献

[1]  韩庆峰.轻有力-用 90 后思维管理 90 后,中国青年初版社 2014 年 2 月. 

[2]  于凯丽.90 后员工高离职率的原因及对策分析[J]，经营管理者，2014.(24). 

[3]  刘蒙，刘艳娥.90 后员工的有效管理[J]，经济视角，2013.(6). 

[4]  荣鹏飞，葛玉辉，陈悦明，《基于人性假设的 90 后员工管理研究》［J］。现代管理科学，2013，(2). 

[5]  郑君.80、90 后员工应该这样管.中国财富出版社,2012(5) 

[6]  郑雪艳.90 后员工行为特点分析，经营管理者，2011 年第 6 期 

[7]  李鹏.基于自组织系统观的知识型员工激励模型构建[阿里巴巴].基于全球视角的人力资源理论与实践问题研究——国际人力资源开发研究会第六届亚洲年会^范文集（中文部分）[C].2010 

[8]  彼得·德鲁克，现代管理宗师德鲁克文选[M].北京：机械工业出版社，1999. 

[9]  邵巧荣.高新技术企业研发人员激励机制研究[D].黑龙江：哈尔滨理工大学，2007 

[10]  李露.浅谈企业 90 后员工特点及其管理方法[J].人力资源管理，2014,03:55-56