浅析富士康跨文化人力资源管理_开题报告

跨文化冲突本质上是不同的文化之间相关互磨合，互相对立互相学习的过程。从根本上来讲，文化的差异性是造成这些摩擦的深层原因。从事跨区域性经济活动的企业可以从地域和文化的差异中获取可观的经济收益，同时也可能会面临这种差异带来的经营风险，如果管理控制不得当，还可能衍生出一系列的问题，给企业带来负面影响。

近年来两岸经贸往来日趋频繁，来大陆投资的台湾企业越来越多，同时也有不少大陆企业相继进入台湾市场，企业文化的碰撞和不同文化的差异引发的人力资源管理问题成为一个重要研究课题。本文选取在大陆最具影响力的台湾企业--富士康科技集团作为典型代表，介绍了富士康集团在大陆的发展情况和企业文化、人力资源管理的现状，深入分析了富士康集团跨文化的人力资源管理现状和个中存在的一些问题，并提出了一些相应的改善建议和改进措施，希望为来大陆投资的台湾企业和已进入或准备进入台湾市场的大陆企业提供跨文化人力资源管理提供参考。

一、文献综述

查找^范文相关文献，介绍本论题目前研究现状、研究成果等内容。

（一）概念界定

  1.文化

文化是由拉丁文“cultura”演化而来的，在西方它有五层含义：一是精神，二是居住，三是练习，四是指留心或者注意，五是指敬神。在中国古代，文化常指人文化成和以文教化，《周易》中有关，“关乎人文，以化成天下”之说，这里的人文是指文化典籍和礼仪风俗。从起源上来看，中西方对文化一词的理解，颇为相似。

自从泰勒在其名著《原始文化》中提出文化定义以来，许多学者从各自的角度给文化下了定义，不同学者对这个概念有不同的解释。其中，文化学之父泰勒的定义是，所谓文化，乃之知识、信仰、艺术，道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。中国《辞海》对文化的定义是，广义来说，是指人类社会历史实践中所创造出的物质财富和精神财富的总和，从狭义上来说，是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构。《大英百科全书》将文化的概念分为两类：一类是一般性定义，将文化等同于总体的人类社会遗产，第二类是多元的相对的文化概念，文化是一种来源于历史的生活结构的体系，这种体系往往为集团成员所共有，它包括这一集团的语言、传统、习惯和制度，包括有激励作用的思想、信仰和价值，以及它们在物质工具和制造工具中的体现。

综上，虽然不同学者对文化概念的理解各有不同，但其角度无外乎描述性视角和解释性视角。描述性视角下的文化概念是感性的，其内容主要有行为、行动及其结果，文化的表现形式主要有艺术品、工具、建筑、艺术以及风俗习惯，机构语言等。解释性视角下的文化概念是理性的，其主要内容是行为、行动的原因，且必须通过行动行为的结果反映出来，有文化的表现形式体现为共同具有的价值观念、意识和行为准则等。

2.文化差异

文化根植于它产生与发展的土壤，土壤环境千差万别，所形成的文化也必然难以完全相同。文化差异是指由于地理位置、气候、民族、种族等文化赖以存在的因素不同所带来的文化上的差异性，它体现在价值观、风俗习惯、宗教信仰、语言文字等文化生活的方方面面。  经济发展的全球化趋势为跨国经营创造了条件，随之而来的跨文化管理问题也成为企业进行国际化经营的亟待解决的必要课题。跨文化又被称为交叉文化，是指存在文化差异的两个群体之间的交互作用。一般来讲，企业中的跨文化差异经常体现在价值观念、管理制度、经营方式等方面，归结起来主要有如下几点：  第一，宏观层面的差异，即二者间在国家、民族等文化大环境上的差异。  考虑到宏观上差异的代表性和鲜明性，人们进行该层面的研究一般以国家或者地区作为单位，以进行合作经营或者跨区域经营的企业为研究主要研究对象来展开研究。国内人力资源管理研究领域的知名学者廖泉文教授认为，宏观层面的跨文化差异除了包括国家这种大范围的文化背景差异以外，双方母公司所在地的的文化环境差异也涵盖在内，在大陆经营的港台企业最能体现这一现象。  第二，中观层面的差异，即企业在各自独有文化方面的差异。  进行跨文化经营的企业往往融合了各种企业文化，尽管母公司会向其分布于各地的子公司进行文化输出，影响子公司的企业文化，但是为了更好的融入当地环境又不得不吸收当地文化因素来使企业的经营管理活动更加顺畅，在跨区域收购或兼并的基础上重新组建的企业最能体现这种文化差异。  第三，微观层面的差异，即员工个体之间的文化差异。  这一点比较容易理解，每个员工都是一个独立的个体，任何两个员工在性别、年龄、出身、学历、社会经验等方方面面都可能存在文化差异，因此企业管理者在进行员工管理时不能一概而论，一定要做到对症下药才能药到病除。*

3.企业文化

   企业文化作为一种管理思潮，是美国的一些管理学家，通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于二十世纪七八十年代提出来的，企业文化的提出很快在美国乃至全球兴起并带来一场企业管理的革命，其理论和实践也给当代企业管理深刻的影响。

企业文化是由企业领导层提倡、上下级共同遵守并传承的，并在长期的生产活动与经营活动中形成与发展的，不易被模仿及改变的企业经营宗旨、价值标准、企业哲学、基本信念，以及在此基础上形成的员工群体性的思维方式和行为方式的复合体。

  在管理领域中，企业文化主要是指企业的指导思想，经营理念和工作作风，包括：价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。它是用某种理念来约束员工，使员工自觉自愿的遵守，进而形成一种约束激励机制。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，它包含着非常丰富的内容。没有企业文化支撑的企业管理，主要是依靠各级领导的，监督检查督促以及内部冲突的处理等，使企业的领导者身陷于繁忙的琐事当中，而企业文化建设优秀的企业，能实现各级员工发展目标和价值取向的一致，其管理更多的是靠员工的自我管理，内部冲突会大大减少，领导者可集中精力于企业的长期发展，凡是经营出色的企业，都注重企业职工内聚力的提高，而内聚力的提高离不开企业文化的建构。

 4.人力资源

狭义的人力资源，是指组织中所拥有的或能够使用的各种具有劳动能力的人员；广义的人力资源，是指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的总和，不仅包括其体力、智力、数量、质量、结构，而且包括各种组织因素和文化因素等。

人对社会的价值主要体现在他的劳动能力，劳动能力不能脱离人的健康肌体面独立存在，所以人们重视人力资源必然首先重视人本身。同时人力资源必须是有劳动意识、有价值的资源，这是人力资源与其他资源的本质区别之一。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策，鼓励员工不断地提高职业能力并运用职业能力为企业服务。一个身体健康、有主动工作精神、具有企业所需的职业能力、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人，才是企业最重要的资源。

人力资源（human resources）概念出现于1950年前后的美国，其背景如下：

据说二战期间美国征兵适龄青年中有200万人因精神、性格原因而免除兵役，另有75万人因同样理由除名。这个数量占当时美国适龄青年的10%还多。所以，对二战中美国人力资源素质的反省，研究其原因与克服对策，成为军方关注的一个问题，也是美国在军事动员上必须研究的一个问题。

二战期间曾任美国陆军总参谋长的艾森豪威尔，卸任后当了哥伦比亚大学校长，他着手推动的第一个研究项目，就是人力资源管理课题。当时参与赞助的企业，有GE，杜邦，RCA，标准石油，福特基金等。

由上可见，人力资源概念的起源与运用具有某种政策性或军事性的色彩。但在其后的发展中，逐步与社会经济发展相结全，适应了社会进步的潮流。

  5.人力资源管理

   人力资源这个提法是由管理学界的泰斗级人物彼得·德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中正式使用和加以定义的。人力资源，顾名思义是一种可供利用的资源，指的是人作为一种能动性资源所具有的对组织价值创造起贡献作用的体力和脑力劳动的总和。而人力资源管理，就是指组织为了获取、保留和充分利用组织中所拥有的人力资源，运用科学系统的技术、手段而采取的一系列计划、组织、领导、控制活动，以实现达到组织制定的原有目标、合理配置组织资源的管理过程。*

  6.跨文化人力资源管理

   跨文化人力资源管理，即在存在文化差异的组织环境中的所开展的人力资源管理活动。余建年在他的《跨文化人力资源管理》中将跨文化的人力资源管理定义为“企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列管理活动和管理过程。”   不同的企业文化以及不断变化的市场环境都会对人力资源管理产生影响，使得人力资源管理具有多元性和变革性。多元性是指在企业内部，具有不同文化生活背景的员工对企业管理理念的理解也会出现偏差。因而，企业人力资源管理不仅是管理对象上的多元性，更重要的是随着管理对象的多元性而形成的管理方式和内容的多元性。变革性特征反映了人力资源管理顺应并服务于企业发展战略的特点。随着企业国际化阶段的不断变更，企业的经营和发展战略都应该及时的作出调整，人力资源的管理方式、理念也应该随之改变以适应市场环境的变化。跨文化人力资源管理的上述特征不仅使人力资源管理的范畴更加宽泛，对人力资源管理人员的素质也提出了更高的要求。

（二）国内外研究现状

1.国外研究现状

 企业文化的提出来源于二战后的日本，二战后日本经济的快速发展让很多学者都深入日本本土去探索到底是什么支持了其企业的快速崛起。在他们看来，除了政府支持、技术先进外，日本企业的崛起更多的是靠企业内部的凝聚力以及获得员工认同的传统精神和价值观，后来这些相关因素被学者们定义为企业文化。企业文化对于企业的发展至关的重要，它影响和决定着企业的发展方向以及员工的工作积极性，因此对于文化的研究日益增多。

 国外开始进行跨文化研究是在二战之后，特别是美国，由于二战对美国经济

的影响，大量的跨国企业开始在美国生根发芽。多元文化给跨国公司造成的影响

是全方位的，如何有效的解决或降低由文化差异带来的影响对于跨国公司实现长

远经营至关重要，关于跨文化的人力资源管理方面的研究也获得更多学者的关注。

   西方国家关于跨文化的人力资源管理的研究开始的比中国早很多，目前已经

形成了相对成熟的理论体系，具体如下：

第一：六大价值取向理论。该理论在提出时间上是比较早期的跨文化理论，

由克拉克洪、斯乔贝克这两位美国学者提出。理论中所提到的六个价值取向分别

是：对人性的看法、人们与外部环境的关系、人们与其他人的关系、行动取向、

人们的空间观念以及人们的时间观念，这六大价值取向在实际操作中可以用来解

释组织中出现的文化差异现象。

第二：文化维度理论。该理论是目前为止有关跨文化管理的诸多研究理论中

应用范围最广的理论，由霍夫斯泰德(荷兰)提出。他通过大规模调查，总结得

出文化是通过五大维度对员工的工作态度和价值观产生影响的，分别是：权力距

离、个人主义与集体主义、不确定性规避、社会的男性化与女性化、长期导向与

短期导向。

第三：文化协调配合理论。该理论由加拿大知名学者爱德勒提出，主要是通

过对企业内部的不同文化进行协调配合进而形成新的组织管理模式。该理论认为

组织中存在文化上的差异，从长远看是有利于企业的长远发展的，并且提出了解

决组织内部文化差异的五大方法，分别是：凌越、顺从、折衷、规避以及融合。

第四：文化架构理论。该理论由著名学者强皮纳斯研究得出。他认为关于文

化的理论应该涵盖以下七大维度：普遍与特殊、个体与集体、中性与情绪化、关

系具体与关系模糊、注重个人成就与注重社会等级、长期与短期导向以及人与自

然的关系，其中部分理论的维度与文化维度理论的理论内容存在相似之处。

第五：合资企业经营理论。该理论由彼得·基林研究提出。该理论认为合资

企业成功与否的关键不是在于企业所拥有的资金、技术等因素，关键在于企业内

部能否创造一种良好的企业氛围，而营造这种氛围的前提是融洽的解决合作经营

企业双方的文化差异。

第六：跨文化组织管理理论。该理论由学者莫朗提出。该理论认为组织中进行跨文化管理，对于减少人际交往等方面的摩擦是显著的，跨文化组织管理就是要在组织内部建立一种最佳的协调配合机理，来调和组织中因为文化差异而造成的各种矛盾。对于如何检验组织内部的文化一体化的效能，莫朗提出了明确的鉴定指标，如下：组织内部的文化一体化是一个变化的文化产生和发展的过程，随着企业以及文化的变化而变更；在组织内部存在两方面不一样的想法；组织具有。移情和敏感性：组织具有适应性，并且是一个学习中的组织；组织内的员工都能够配合作业；对于组织内的各不相同的文化有着正确的理解。

第七：法默一里奇曼的跨文化管理理论。该理论由里奇曼研究得出，认为组

织所处的外部环境能够对组织的整体效率造成影响，进而会影响到组织整体的管

理效果，因而外部环境因素对于组织的发展可以说非常关键。在此基础上，里奇

曼提出了组织外部环境研究所涉及的因素，即教育、社会文化、政治和法律、经

济等方面。

总体来说，国外关于跨文化的人力资源管理研究已经相当成熟，也形成了一些具有代表性的理论支持。这些理论可以帮助我们理解组织中为什么会出现文化差异以及怎样解决由这些文化差异所带来的问题，有利于我们更好的解释组织的特定行为。但是，针对台湾与大陆企业之间文化差异的研究相对较少，本文就将利用现有的跨文化管理理论来分析如何进行台资企业的跨文化人力资源管理。

2.国内研究现状

相对于西方，我国关于人力资源管理方面的理论探索开始的较晚，对跨区域经营形成的跨文化的人力资源管理问题的研究更是相对匮乏。

   1980年，上海学者陆红军出版了他的《人力资源发展跨文化学通论》一书，

标志着我国关于跨文化的人力资源管理问题的研究正式进入起步阶段。陆红军先

生通过对80年代外国专家在中国参加的关于跨文化的人力资源管理主题论坛的

材料内容进行整理形成了这部著作，这本书也是我国最早开始研究跨文化的人力

资源管理的专题著作。

   1997年，华东师范大学俞文钊教授与其学生一起在《应用心理学》上发表了

《共同管理文化的新模式及其应用》一文，这篇文章在总结前人研究跨文化理论

的根基之上提炼出了共同管理模式，也就是人们通常所说的CMC模式。作为进

行跨文化管理的新模式，CMC模式非常符合我国企业的实际发展情况，是专门针对我国企业发展到一定阶段进行跨文化管理提出的。俞教授认为共同管理文化即：跨国合资企业为了追求共同的利益j在共同管理中实现文化的融合、协调，从而实现双方企业的共同利益的一种新型文化管理模式。

   作为国内从事人力资源管理领域研究的领军人物，赵曙明教授也对跨文化人

力资源管理开展了一系列的深入探讨。赵教授通过分析美、日、德、韩四国跨文

化人力资源管理的实践，总结经验发表了《跨国公司在华面临的挑战：文化差异

和跨文化管理》一文。他认为跨国公司合作的成败关键在于如何调节文化，不同

的文化在企业管理的决策、交流以及入际关系、企业氛围等会产生不同的影响。

此外，学者严文华等通过总结前人研究经验，从心理学角度分析了如何进行跨文化的人力资源管理，并将其理论发现总结发表在与人一起合编的《跨文化企业管理的心理学》这本书中。严文华认为企业在经营发展过程中应该注重心理因素，从心理学的角度出发来进行跨文化的人力资源管理。

   而有关台资企业的跨文化研究，则是改革开放之后才出现。

   2004年，彭迪教授利用案例研究以及比较分析等方法针对大陆的台资企业实

施跨文化的人力资源管理做了研究。在其发表的《改革开放以来大陆台资企业跨

文化人力资源管理研究》一文中，系统的说明了台湾地区的企业在企业文化方面

的特点，以及大陆台资企业在跨文化的人力资源管理过程中需要注意的关键问题。

   2006年，卢静针对台资企业经营管理的特点发表了《台资企业的跨文化管理》

一文，提出了如何进行跨文化的人力资源管理，即融合价值观和文化培训两个方

面来解决台资企业在跨文化管理实践中的问题。

   2009年，董颖从跨文化的角度出发发表了《台资企业富士康的跨文化管理及

企业文化整合的研究》这篇文章。董颖利用实证调研的方法以富士康为案例探究

了台资企业与大陆企业的联系与区别，认为二者同属于亚文化体系但又存在不同。

   本文以富士康跨文化管理的现状出发，分析其存在的问题以及原因所在，认为解决这些矛盾和冲突的根源在于理解两岸不同的文化差异，再进行跨文化管理。

台湾和大陆都是中国的一部分，但由于特定的历史发展，两岸文化又形成了各具特点的文化特色。随着改革开放后两岸经济文化的交流，台资企业管理中出现的文化冲突也越来越多。人力资源管理是企业管理活动的重点环节，其中跨文化管理更是跨区域企业经营管理成功与否的关键，因此研究台资企业的跨文化人力资源管理有重要意义。

二、^范文提纲

引言

一、文献综述

（一）概念界定

1.文化

2.文化差异

3.企业文化

4.人力资源

  5.人力资源管理

  6.跨文化人力资源管理

（二）国内外研究现状

1.国外研究现状

2.国内研究现状

二、两岸文化与台企内部文化差异与冲突

（一）两岸文化的共性与差异

（二）大陆与台资企业内部文化的差异与冲突

三、富士康跨文化人力资源管理的现状分析

（一）富士康科技集团简介

（二）富士康的企业文化介绍

1.企业文化

2.工会和社团

（三）富士康跨文化人力资源管理现状

1.管理制度和人力资源政策

2.现行人力资源管理制度

四、富士康跨文化人力资源管理的问题与策略

（一）富士康跨文化人力资源管理存在的问题

1.领导风格

2.管理制度

3.奖惩与激励

4.本土化

5.人力资源管理制度

（二）富士康跨文化人力资源管理的应对策略

1.创造和谐的工作氛围

2.建立良好的沟通机制

3.制订本土化的管理政策

4.建立更加完善的招聘制度

5.建立客观公正的绩效考核制度

6.推行多样化的激励政策

7.加强对员工的帮助和指导

五、总结

参考文献

致谢

三、参考文献

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