HRBP如何协助业务部门搭建培训体系_开题报告

国内研究现状

随着“互联网+”、“工业化4.0”与国内企业创新的环境影响，以及市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出的期望和要求日益增高，除基础性的管理及服务工作之外，还被给予了为公司业务发展、高效经营等战略层面提供更加专业及前瞻性的支持（黎金荣，2016）。企业的不断发展同时也迫使传统的人力资源部转变工作思路，由原来单一的模块化工作转而向更高的战略层面进行深入，从而谋求变革。

HRBP（HR BUSINESS PARTNER），即人力资源业务合作伙伴，这一概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于1977年在《人力资源冠军：下一个议程——增加附件价值和交付成果》提出，其内容包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）和行政专家（Functional Expert）。最终理论演变为试下最前沿的人力资源三支柱模型：人力资源业务或欧版（HR Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise , HR COE）、共享服务中心（HR Shared Service Center，HR SSC）。

近年来，随着人力资源管理变革的推进，HRBP机制进入国内企业的视野，阿里巴巴、联想、腾讯等企业已在这方面取得了不小的成效。对照国外人力资源管理的经验，在企业内创建HRBP管理模式，将HRBP人员派驻到业务现场，掌握各部门需求，给出相应的解决方案。蔡继春（2014）认为，要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正嵌入到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要工作。

在此背景下，众多企业奋不顾身地开展起HRBP工作，似乎只要设置了HRBP岗位，业务部门的管理问题、员工队伍建设等诸多问题就能快速得以解决，人力资源部也能进一步了解业务部门的工作（王鹿，2017；李艾琳等，2016；薛维娜，2015；吉雷，2013）。这样的设想的确是作为HRBP的最优状态，而实际工作中HRBP一方面是要找准业务部门的需求点，结合人力资源的专业化工具，真正为业务部门解决问题，找到自己的价值点及角色定位，逐步与业务部门建立信任，从初级的行政专家、员工代言人进而提升至变革推动者乃至战略伙伴。

现代企业的核心是人才，如何实现企业的良好管理，发现和培育人才，建立完善的企业人才选拔和培训机制，从而使企业在和谐的人文环境中提升生产效率、增加经济效益成为助理企业发展的重要课题（商庆荣，2016）。而培训机制建设中的需求调研、人才盘点、开发流程、实施步骤及评估等各方面很好地展现了HRBP的效能，从而更为直观阐述HRBP的关键作用所在，有效拓展了HRBP研究的深度，树立良好的专业形象。

本文将以上市公司D企业为案例，研究HRBP作为一种新型的人力资源管理模式，如何高效推进业务部门的培训开发工作，搭建人才培养体系，总结其中的管理经验，为国内HRBP模式的发展提供实践案例参考。

（二）国外研究现状

在最早的HRBP概念提出后，进入到21世纪，Ulrich（2005）又提出了改进版的HRBP框架体系：其一是在员工倡言者（Employee Champion）的角色中强调了人力资本开发者（Human Capital Developer）的作用，其二是强调HR作为领导者而存在，HRBP不仅是行政专家（Functional Expert）(Ulrich D,1996)，还需要协助开展公司治理与组织战略层面的工作。其中HRBP既有专业性思维及工具，又必须了解业务部门需求。（葛明磊，2015）

二、^范文提纲

一 HRBP如何做好业务部门培训项目

（一）D企业及业务部门介绍

1 D企业介绍

2 业务部门人才构成

3 业务部门面临的问题

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（二）HRBP如何通过培训切入业务部门

1 HRBP职责及定位

2 业务部门组织架构

3 胜任力模型建设

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（三）HRBP牵头的培训项目实施及成效

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 二 HRBP针对业务部门的课程及讲师体系

（一）结合业务需求搭建课程体系

（二）内部讲师认证

（三）会务组织保障

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三 打破传统培训班形式——开创贴合实际业务需要的培训形式

深入挖掘业务需求

萃取专业经验

打造培训口碑

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三、参考文献

著作：

[1]黎金荣.企业HRBP模式的有效实践载体研究——以X企业员工能力开发为例.《中国人力资源开发》，2016年，第4期，第49页-55页。

[2]王鹿. HRBP的中国式发展探析.[J]. 《视界》，2017.5（下），第101页。

[3]李艾琳 何景熙 .共享经济视角下人力资源管理职能的变革——以华为HRBP为例.《中国人力资源开发》，2016年，第24期，第54页-57页。

[4]薛维娜.HRBP：面向企业内部客户新模式.[J]. 《合作经济与科技》，2015（9）：第89页-90页。

[5]吉雷. HRBP:角色融入是根本.人力资源,2013年11月，第68页-70页。

[6]蔡继春. X集团HRBP管理模式研究，南昌大学硕士^范文，2014年5月。

[7] Ulrich D. Human Resource Champions：The next agenda for adding value and delivering results，Cambridge，Mass：Harvard Business School Press，1996.

[8] Ulrich D. A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review,1998,76(1),22-27.

[9] Ulrich D Beatty D. From Partners to Players: Extending the HR Playing Field, Human Resource Management,2001,40(4),293-307.

[10] Ulrich D, Brockbank W, Role Call. People Management Institute of Personnel and Development，London Personnel Publications，2005,16（6）：24-28.

[11]葛明磊.项目HRBP后备人才培养的探索性研究——以华为公司为例.《人力资源开发》，2015年，第18期，第11页-19页。