中小企业绩效管理研究—以鹏博物流公司为例_开题报告

（一）国内研究现状

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。中小企业人力资源绩效管理日益重要.目前，我国中小企业的绩效管理体系建设存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

付亚和指出:中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。

王改弟、牛建高指出:设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。

郑晓明指出: 很大一部分中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

侯坤指出: 许多中小企业管理的观念还较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 　

饶征,孙波指出: 绩效管理与战略目标脱节。现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申 报，而不是自上而下的分解。 

绩效管理形式化 中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。

方振邦指出：绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 

付亚和，许玉林指出：绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。

曹子祥指出：绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

（二）国外研究现状

国外的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利用360度反馈的评价模式来对组织绩效进行测评，19世纪五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代，这种测评方法日趋完善，成为企业人力测评和绩效评估的主要 方法，到目前为止，已有成熟测评软件1500余种，相关考核方法如下：

1.平衡记分卡法  美国管理学家Robert. S. Kaplan和David. P. Norton研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分卡(Balanced Score Card), 这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 4 个指标来观察企业：顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。  平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏)，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

2.关健业绩指标法  KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的  战略挂钩，其“关健”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关健指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业 战略实施效果的关健指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 

3.目标管理法  作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到:确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成。绩效管理应该关注计划而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而不是过去。主要经理人员要对绩效管理进行重新定位，热切关注企业、经理和员工所需要的东西，要把绩效管理看作是保证员工成功的工具，认识到绩效管理的过程实际是一种人与人之间进行沟通的过程。绩效管理的真正目标是提高员工的士气和积极性，提升劳动生产率，提升员工团结一致向组织目标迈进。 

^范文提纲

引言

一、中小企业绩效管理存在不足之处

（一）对绩效管理认识不够

（二）绩效管理体系尚未完善

（三）绩效指标设置不科学

（四）对绩效管理的满意度不高

二、中小企业绩效管理存在的主要问题

（一）缺乏完整系统的绩效考核方案

（二）把绩效考核等同绩效管理

（三） 绩效管理操作过程中存在误区

三、改善中小企业绩效管理的对策

（一）更新绩效管理观念

（二）完善绩效管理体系

（三）建立健全绩效反馈机制

三、参考文献

[1]标准化绩效管理改革课题组编写.《标准化绩效管理》.人民出版社. 2017(03)

[2] 付亚和.《中小企业人力资源管理》.中国经济出版社.2017(4):88-89

[3] 郑晓明编著.《现代企业人力资源管理导论》.机械工业出版社. 2017(5):102-103

[4] 侯坤.《绩效管理制度设计》.中国工人出版社. 2014(3):66-67

[5]饶征、孙波.《以KPI为核心的绩效管理》.中国人民大学出版社. 2011(9):156-157

[6]方振邦.《绩效管理》.中国人民大学出版社. 2014(10):59-60

[7]付亚和、许玉林.《绩效管理》.复旦大学出版社. 2017(3):189-190

[8]王改弟、牛建高. 《中小企业人力资源管理》.中国农业出版社. 2016(7):77-78

[9]曹子祥.绩效考评中常犯的错误以及解决方法.行天人力资源管理. 2016(8):123-124

[10]郑颖俊.《中小企业的绩效考核与激励机制研究》.大连理工大学.2016(05):98-99