浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制_开题报告 (2)

1意义

1.1施工项目管理是为使项目取得成功(实现的要求的质量、时限、所核定的费用等项目目标)而对其所进行的全过程、全方位的策划、规划、组织、控制、协调、监督等活动过程的总称。而施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，说白了就是财务的控制，任何一个企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。

1国外研究现状

1.1世界著名的项目管理专家美国管理技术大学学术校长 J.D.弗雷姆博士在其所著的《组织机构中的项目管理》一书中说，项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”。用专业语言表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，从运作中改善中层管理人员的工作效率。

 1.2目前，在欧美发达国家，项目目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且己经在在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中己经成为其运作的中心模式，比如 AT&T,  Bell(贝尔)、US  West, IBM, EDS, ABB, NCR, Citybank, Morgan Stanley(摩根.斯坦利财团)、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。

2国内研究现状

2.1我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。尽管一些高校在很早就开始了这方面的上作，到 90 年代才“成立全国性的项目管理研究会”，开过三次学术年会，一次国际研讨会，做了许多有效的工作。我国财政部于 1994 年向世界银行申请了一笔贷款，专门用于项目管理人才培养，建立了由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍;至今举办国内外培训班二十余期，培训来自十多个省市的各种层次项目管理干部，与上百个项目单位保持着联系。 

2.2在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

二、^范文提纲

1项目管理的概念和内容

1.1项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。现代项目管理的目标除了实现时间、成本、质量三大目标外，强调面向市场和竟争，采用人本管理的思想，注重顾客需求，实现项目所有风险参与者的满意。

1.1.2按照英国建造学会《项目管理实施规则》定义项目管理，“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。”所以项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力等），工期目标和费用（成本、投资）目标它们共同构成项目管理的目标体系。

1.1.3项目管理的目标是通过项目管理工作实现的。为了实现项目管理目标必须对项目进行全过程的多方面的管理。从不同的角度，项目管理有不同的描述：

Ⅰ、按照系统工程法，项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。 Ⅱ、按照一般管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。

Ⅲ、按项目实施过程，项目管理工作可分为：

①工程项目目标设计，项目定义及可行性研究； 

②工程项目的系统分析，包括项目的外部系统（环境）调查分析与项目的内部系统（项目结构）分析等；

③工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划，工期计划、成本计划、资源计划以及它们的优化； 

④  项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定；

⑤工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；

⑥工程项目的实施控制，包括进度控制、成本（投资）控制、质量控制、风险控制、变更管理；

⑦项目后工作，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评估、对项目进行总结，研究目标实现的程度、存在的问题等。

项目管理是一个动态的过程，要取得成功的项目必须有全面的项目管理，因为项目本身是一个复杂的系统，它由许多子项、分项和工程活动构成，同时完整的项目管理工作过程包括预测、决策、计划、控制、反馈等，它包括了工期、费用、质量、合同、资源、组织和信息等方面的管理任务。所以如果忽略任何一个方面都会导致项目的失败，一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各项活动、各个阶段融合成一个完整有序的整体。 

2项目成本控制存在的问题

2.1 对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

2.2成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

2.3材料管理不严，浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

2.4成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

3施工项目成本控制系统

施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。

3.1技术系统

技术系统是3 个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2社会系统施

工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

3.3经济系统

经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。

4项目成本控制原则

4.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

4.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

4.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。

4.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA 循环。

4.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

5项目成本控制措施

5.1强化对施工项目成本控制意识

应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

5.2提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感

各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。

5.3 抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理

工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

5.4加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。

5.5 要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质

以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

5.6 适应新形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、判断、应变能力，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO 的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量。

总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

三、进度安排

2016.9.19~2016.9.22   收集资料，确定选题方向

2016.9.19~2016.9.29   深入分析，确定题目名称

2016.9.30~2016.10.13  撰写开题报告

2016.10.13~2016.11.04 拟定^范文初稿

2016.11.04~2016.11.14 ^范文的修改和整理

2016.10.6~2016.10.20  ^范文定稿

四、参考文献

[1]成虎.工程项目管理  [M].北京:  中国建筑工业出版社, 2001.

[2]王又庄等.现代成本管理 [M]. 北京：经济技术出版社, 2001.

[3]陈孟嫦.浅谈工程项目成本管理. [M].北京。《中国建设信息》出版,2005.

[4]周直.工程项目管理. [M].北京。人民交通出版社.2000.

[5]万天佐，熊峰.如何加强工程项目成本管理[J].江西煤炭科技, 2005年

[6]戚安邦.现代项目管理[M].北京:对外经济贸易大学出版利, 2004 年. 

[7]尹贻林主编.工程造价管理相关知识[M].中国计划出版社, 2000.

[8]龚维丽主编.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社, 2000.

[9]吴涛主编.施工项目经理手册[M].地震出版社, 1998.

[10]王淑云,王淑莲. 谈建筑施工项目的成本控制[J]，时代经贸.2008

[11]隋岩. 论建筑工程项目的成本控制[J]，财经界. 2007(05).