浅论房地产项目中的运营管理创新_开题报告

    市场经济发展至今，房地产市场发展日新月异。资本原始积累阶段的房产企业从最初的依靠市场投机及政策法规的不完善而实现的暴利增长阶段，日趋恢复冷静规范。“总价高、利润率及开发风险较高、投资回收期长”，盈利率降低，市场竞争的加剧使得企业逐渐回归理性，并开始积极寻求内部管理对策。同时随着房企跨区域，多项目发展，企业管理半径、管理幅度乃至管理的复杂度急速增加，矛盾凸显，决策所粗腰的信息开始复杂多维，单人决策风险加大，个项目可能争夺有限的资源（资金、技术、人力等），项目各参与方的协调工作量剧增，由此运营管理组织相继构建。2004年华远成立计划信息部为现代房企开启运营管理的实践先河，到2009年龙湖地产将“健全的项目运营管理体系”描述为企业的三大核心竞争力之一，时至今日日渐健全的运营管理体系已经无一例外的作为房企的必然选项。

在明源地产研究院编著的《房地产项目运营最佳实践》一书中将项目运营描述为“规模的发动机”“利润的监控者”上至集团公司，下至项目部的基层职员都被纳入到这个大体系中去。

事实上，房企开发最重要的环节不仅仅是工程建设这一可视阶段。从最初的土地获取，可行性研究，制定经营计划到确定设计方案，规划报建，成本测算，建筑施工，营销战略，销售，直至移交物业。这一全生命周期中的资金周转速度、资金安全及利润率的把控关乎企业生存发展。其水平将直接决定整个项目成败，而良好的管控形成的综合市场效应是企业建立品牌，塑造形象的重要途径，是在波云诡谲的市场环境中立稳脚跟的不变法宝。

与传统的项目运营管理相比，现代的企业运营管理更加关注工程计划完成的工作项质量，关注市场需求即客户客户需求，聚焦项目开发全生命周期，加强资金计划管控，注重各项目知识管理即实时的项目协同管理。可谓是“整合资源，统一运作”。

王健林在《商业地产运营管理》一书中提到万达三大核心竞争力：“第一是完整的产业链，规划，建造，管理一条龙，第二有丰富的商业资源，第三有较强的商业管理能力”。可见从业界产品质量口碑较好的龙湖到商业运营管理第一的万达，恰当的运营管理模式是助推企业发展的重要武器。

本文试从项目开发流程及管控要点这一管理运营操作层面入手，以合肥某一即将进行交付的项目公司为例，实际操作过程中遇到的运营管理问题进行了分析总结，验证房地产项目运营管理的实践意义，统一到分解再综合的思维方式观察问题、分析问题、解决问题。从整体全局考虑房企可持续发展，房企增值提升利润率为目标的运营管理模式。探讨以项目价值链的为轴的运营流程操作，分析更加适合企业运用而不是看似“最好”的模式为到达企业良性发展，实现管理模式的优化选择。

二、^范文提纲

1、房地产企业运营管理发展的历史沿革

1.1房企运营管理发展历史

1.2运营管理发展的现状

2、房地产企业运营管理的内容

2.1运营管理的五大模块

2.2运营管理常见体系

以合肥某房地产项目公司为例，探讨运营管理体系的落实

3.1市场环境与内部条件

3.2运营管理部门在企业组织结构中的地位

3.3运营管理工作的实际内容及项目开发流程中的管控要点

3.4运营管理工作推进的必要性及实施路径

4、结论：运营管理是企业必然的选择，合理的运营模式选择，高效的资金计划投资收益管控，完善而有效的计划管理、严格的成本控制，灵活的营销管控，积极成熟的绩效管理，最终能够实现项目保质保量保效益。营流程操作，由此得到更加适合企业运用而不是看似“最好”的模式实现企业良性发展，实现管理模式的优化选择与创新。

三、参考文献

著作：

[1]明源地产研究院.房地产项目运营最佳实践[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.

[2]大连万达商业地产股份有限公司.商业地产运营管理[M].北京：清华大学出版社，2013.

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[11]大连万达商业地产股份有限公司.商业地产运营管理[M].北京：清华大学出版社，2013.