企业绩效管理问题研究_开题报告

关键词：绩效管理、绩效管理的作用

一、绩效考核的相关概述

1.1绩效管理的含义

1.2、绩效管理的重要性。

1.3、绩效管理的作用

     企业的发展阶段，绩效管理对提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需求，最终将被市场淘汰。

1.3.1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升    

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承若目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。  

1.3.2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化    

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。    

1.3.3、绩效管理保证组织战略目标的实现    

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 

二、国内外企业绩效管理现状

1、国内外企业绩效管理现状

1.1 .国外绩效管理的理论与实践

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一个是发展较早的关键指标法，二是二十世纪九十年代初发生并被广泛应用的平衡计分卡。关键绩效法，是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡法，也称综合记分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度（或称为四个指标类别），即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含义：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核为。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理和领导；管理或行政管理。而Comoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。

在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garoldl的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，给你应该以教练的方式提高员工的绩效。

相比之下，日本企业的整体文化更加注重团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面：其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划于沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做”的想法，主管应明确的指示工作目标并鼓励员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

1.2.我国企业绩效管理的现状

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，人文国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将者两种工资制度加以综合运用。

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提供业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

三、大型企业绩效管理存在的问题及原因分析

谈的绩效管理，大多企业管理者的态度恐怕是既爱又恨：一方面它的确是一个非常有效的管理工具，给他们工作带来了许多便利：另一方面它又让他们经历了太多的痛苦和无奈，常常被考核中的种种问题弄得焦头烂额。企业调查发现了同样的现象：在与公司管理人员讨论绩效管理时，几乎都说“虽然我们做了绩效考核，但总觉得考核工作有问题，又不知该如何改进。”有鉴于此，我们就首先来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象。

现象一：考核者和别考核着的抵触

现象二：现象绩效管理方案不合理，大多流于形式。

现象三：传统的中庸之道的思维方式使绩效管理的实施难以执行

现象四：管理者缺乏相应的能力和必要的培训，出现管理能力薄弱。

中小企业绩效管理的现状 

     绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩 效的计划、考核、分析与改进等。  

4.1、对绩效管理存在理解误区 

目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充” ，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩 效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。 

此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按 其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩 罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

4.2、缺乏绩效管理体系构建的整体思路 

一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。 另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

4.3、考核对象局限于个人 

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

4.4、考核内容与企业战略脱节 

企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡 量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素， 从而影响绩 效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。

2015-2016年企业绩效管理的趋势

5.1绩效管理再次成为企业的热点，绩效管理井进行变革而非消失。

5.2绩效管理不是万能的，需要其他管理机制和企业文化相匹配，企业文化和价值观与绩效管理将更加紧密的结合。

5.3真的不同的员工，设计不同的绩效考核模式。员工自评提高，绩效辅导落实。

5.4放弃绩效等级排名强制分布，360度考核应用仍处于实践阶段。

5.5持续反馈

5.6新技术的实用：移动技术可以使绩效反馈更加迅速和个性化

5.7使管理者成为领导者

参考文献：

[1]周浩正:企业绩效管理秘诀[M]北京科技管理,2010

[2]许小晶：浅谈国有大中型企业的绩效管理[M] 经济师. 2006.4. 264-265.。 

[3]刘兴.：我国企业绩效管理的现状和几个误区[J]长沙铁道学院学报（社会科学版） 2005.9，116-117。 

[4]张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008。

[5]【美】吉尔里A.拉姆勒、艾伦P.布拉奇著。2005

[6]徐耀武:绩效命门：企业纯净管理的误区与对策[M]，中国电力出版社，2010-9-1。 

[7]张俭:完善绩效管理的建议[J]，金山企业管理，2007。 

[8]人事资料网  :// .ahsrst.cn

[9]网易财经

[10]蒋伟良：有效管理者。

[11]搜狐公众平台

[12]【英】查理德.威廉姆斯著：组织绩效管理。2002。清华大学出版社

[13]张国建、徐伟著：绩效体系设计-战略导向设计方法，2003

[14]徐芳著：团队绩效测评技术与实践。

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