联华超市员工激励机制存在的问题与对策探析_开题报告

（一）国内研究现状

民营企业员工激励是企业提高运作效率和带来更多效益的一把利器。本文基于员工激励模式和民营企业员工服务价值观的分析，探讨了目前民营企业针对员工激励所面临的困境并提出了若干对策。研究发现，民营企业缺乏战略规划，轮流坐庄搞平衡，物质激励与精神激励形式单一，物质激励不合理、人才培养和选拔主观随意性大、激励机制不健全等构成民营企业员工激励困境的主要内容，针对上述问题，本文认为应制定民营企业发展战略，转变管理观念、完善员工激励机制、营造良好的企业气氛、构建科学的薪酬和绩效考核体系等，以提高员工积极性，促进民营企业健康快速发展。

黄希庭（2011年）分析了服务质量是民营企业的生命。顾客在企业的消费是一种精神体验，服务质量不仅取决于民营企业的硬件设施，更取决于员工表现。服务人员服务态度和综合素养对服务质量的高低、顾客满意与否甚至顾客会否有后续购买行为都会产生直接影响。民营企业员工激励的困境主要有：民营企业缺乏战略规划员工看不到未来、轮流坐庄搞平衡，挫伤先进员工的积极性、物质激励与精神激励形式单一、物质激励中存在问题、人才培养和选拔主观随意性大、缺乏完善的激励机制、缺乏对员工的培训激励和文化激励等困境。解决的方法主要是：完善民营企业建立战略规划让员工看到未来、调动员工的积极性、物质激励与精神激励相结合、调动员工的积极性、建立科学的薪酬和机械考核体系等方法。

张向前（2009年）认为，战略规划，就是让员工看到未来：在某种程度上，不得不承认联华超市企业的“现在”在无法与大企业竞争；能比拼一下的更多的是“未来”，如果也没有未来，那么还有什么可以拿来比拼呢？规划就是让员工看到可预期的未来。很多联华超市企业没有战略规划，有代表性的观点是：环境变化很快，有规划也是样子，不如随机应变、小企业就是船小好调头，老板自己心里清楚就行了。当然，我不否认很多联华超市企业高层对企业发展有自己的或明晰或粗略、或系统或零散的看法，但这些看法是否为员工所知、是否为员工认同则是大问题。

张德（2012年）在研究中指出，由于多数民营企业采取的是家族式管理模式，导致民营企业内部缺乏系统的激励制度，企业的激励具有很大的随意性。很多民营企业的管理者经常凭借个人喜好和主观判断来决定对员工的奖惩，经常是惩罚多奖励少，承诺多兑现少，对员工的激励没有一个明确的标准，对于家族内部的成员和外部的成员经常区别对待，使非家族成员感觉被视为“外人”。很多员工对这种非制度化的激励机制难以认同，对企业缺乏归属感，导致工作积极性下降，甚至离开企业另谋他就。此外，联华超市企业缺乏完善的激励机制还突出表现为联华超市企业激励过程中往往难以真正做到按标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持落后，激励形同虚设。很多管理者都认为激励常规性的工作，无须花太多的精力，结果导致公司内部人员频繁跳槽。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。大多的联华超市企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些，奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有一定依据，即对工作业绩的考核。联华超市企业应当根据实际情况建立起激励机制，不仅要让员工明确工作目标，还要让其了解相应的回报，这才能调动员工积极性，促进企业发展。

高成（2010年）文章述评中指出，我国传统的国有联华超市企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。联华超市企业工作定额和分配制度不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工会产生“按薪付劳”的心态。

孔繁敏（2009年）分析了明确企业的愿景和战略后，将战略目标按照财务、客户、内部运营和学习成长四方面分解公司关键成功要素，通过关键绩效指标的筛选，确定最终的关键绩效指标体系。企业的战略是创新发展战略，从财务、客户与市场、内部运营、员工学习与成长四方面进行部门层面指标分解时，根据各部门对各项指标完成率贡献率、不同类部门的绩效关注点和各部门的特点，制定部门关键绩效指标，并按照关键绩效指标的“重要性”及对部门绩效的贡献度确定指标权重。下表为各部门具体的、可衡量的关键绩效指标。　　　　　

孙培秋（2010年）分析了加强企业制度建设，形成服务价值观建设与发展的良性循环，制度是企业维持正常生产经营的必要条件，是服务价值观塑造的有力保证，同时也是服务价值观塑造的一项重要内容。严密规范化的制度有助于联华超市企业员工按照各种规范严格要求自己，按规章制度办事。建立与完善服务价值观建设的激励和约束机制。

林军（2011年）分析了知识经济时代下知识型员工对企业发展有巨大作用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，走出知识型员工激励的误区。通过对上述问题和知识 型员工特点的分析，提出几点激励策略：根据不同工作内容、性质和职位要求的特点，综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利，为员工量身订做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励，从而增强知识型员工的归属感，提高其满意度。绩效考核是激励的基础，企业必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案，使员工感到自己的付出得到企业认可。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的贡献收益与企业的发展密切相关,服务于企业战略和目标。 

总之，多数的民营企业目前的员工激励机制还未尽完善, 管理具有科学性，更具有艺术性，人力资源管理是管理中的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。

（二）国外研究现状

关于激励的效力，美国哈弗大学教授威廉.詹姆士在《行为管理学》一书中指出，按时计酬的职工只要发挥其能力的20%-30%，就能保住饭碗；而如果给予充分激励的话，其能力可发挥至80%-90%，是前者的3-4倍。激励的基本任务是调动下属的积极性。正如刘正周引用美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯所说的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这段话形象地导出了激励的重要性。

管理大师德鲁克提出，“在20世纪中，管理的重要作用在于将制造业中体力劳动者的生产效率提高了50多倍；而到了21世纪，管理的贡献则在于其提高了知识工作与核心员工的生产效率”。如何激励核心员工，了解他们的需求，注重给予他们在工作中学习和创新的机会，使核心型员工在工作中发挥主动性，使他们具有主人翁的责任心，创造更大的财富。

诱导因素是指能满足一个人的某种需求、激发一个人的某种行为、诱导他去做出一定绩效的东西。个人的需要是多种多样的，是多层次的，且是发展变化的；其内容既有物质方面的，也有精神方面的；既有身外之物，也有内心体验。国外关于人类需要的理论很多，都有一定的适用性。象马斯洛认为人的需要的发展是逐步升级的；阿尔德弗则指出，若人的较高层次需要得不到满足的话，可能会降而求其次；而赫兹伯格则指出，激励因素是以工作为中心的相关因素；麦克利兰则认为，对管理者来说，权力是巨大的激励历素；美国的鲍勃.纳尔逊研究认为，那些最朴实、最简单和最经济的认可和奖励员工的方法，才是让员工产生价值感的最好的方法。在美国社会比较“丰裕”的今天，人们更注重工作生活质量，需求结构显示出个性化，因此，对激励工作者来说，运用这些诱导因素要因人、因时、因地制宜。

二、范文提纲

一、引言

二、员工激励机制相关理论概述

三、联华超市员工激励机制的现状分析

（一）联华超市企业简介

（二）联华超市员工激励现状

四、联华超市企业员工激励机制存在问题分析

（一）联华超市企业缺乏战略规划，员工看不到未来

（二）缺乏完善的激励机制

（三）物质激励不合理

（四）缺乏对员工的培训激励和文化激励

五、提高联华超市企业员工激励机制的对策分析

（一）制定联华超市企业战略规划，让员工看到未来

（二）完善联华超市企业员工激励机制

（三）建立科学的薪酬和绩效考核体系

（四）物质激励与精神激励相结合

六、结论

三、参考文献

[1] 黄希庭：《心理学导论》，东北财经大学出版社，2011年；

[2] 张向前：《信息经济时代企业知识型员工的管理》，国纺织出版社， 2009年；

[3] 张德：《组织行为学》，商场现代化，第8期，2012年；

[4] 高成：《西方银行人事管理》，经济与管理，第9期，2010年；

[5] 孔繁敏：《现代企业中的人事管理》，中国流通经济，第5期，2009年；

[6] 孙培秋：《人力资源管理》，经济学报，第3期，2010年；

[7] 林军：《民营企业激励机制的缺陷及完善对策》，交通大学出版社，2011年；

[8] 陈海谊：《民营民营企业员工激励机制的探讨》，科技进步与对策，第8期，2012年；

[9] 王成荣：《企业文化》，企业管理出版社， 2011年；

[10] 林民书：《论我国中小企业管理模式及其体制创新》，云南财经大学学报，第4期，2008年；