中国家族企业传承问题及对策研究_开题报告

（一）国外研究现状

Jensen 和 Meckling 将所有者——管理者之间的委托代理理论运用到家族企业的研究，Daily.etal(1992)、Kang(2000)根据他们的理论推断出家族企业经营模式有利于简化代理关系，降低代理成本，是了一种低成本组织形式。Fama&TenseBecker(1974，1981)、Morck、Shleifer 和 Vishny(1988)、Schulze.etal(2001，2003)、Morck 和 Yeung(2002，2003)等学者建议在考虑代理成本的条件下，以利他主义和自利倾向为依据来分析家族企业发展规律，认为在家族企业里，利他主义和自控行为明显增加了代理问题的复杂性。Habbershon 和 Williams(1999)将家族企业描述为一个源自家族和企业交互作用的独特资源束，认为由于家庭实体、企业实体和家族成员个人之间的交互作用，家族影响下的企业通常是复杂的、动态的，并富有多种无形的资源和能力，它们的综合作用导致了家族企业异质性资源和能力的形成。Steier(2001)和Cabrera-Suarez(2001)基于资源和认知的相关理论，深入探讨继承时意会知识的传递机制。Cabrera-Suarez(2001)认为，意会知识的传递对维护和扩大竞争优势将是非常重要的。Barney、Clark 和 Alvarez(2002)运用社会网络理论得出，维系家族纽带降低了家族成员维系其他社会关系的能力。Barney 等(2002)认为，家族纽带在机会认同方面可能具有优势，这是因为家族成员更倾向于相互分享信息。Sirmon(2003)认为，企业资源理论对理解家族企业如何获得发展机遇和竞争优势提供了一个逻辑思路。Poutziouris(2002)和 Erikson、Morck.etal(2003)研究表明，家族企业的融资行为与现代资本结构理论的分支——啄食顺序理论更为一致，家族企业倾向于按照内源融资——债务融资——权益融资的序列推进，家族企业具有明显的内源融资偏好，同时信息的不对称也加大了家族企业外部融资的难度。Aldrich.H 和 Cliff.J(2003)认为家族——企业的结合在获得资源方面能产生独特优势。

（二）国内研究现状

陈躬林(2002)认为，家族企业具有一定优越性，具体表现在：(1)家族企业有着做出最优决策的产权制度。要使决策者减少决策失误和做出重要的决策一个重要的保证是来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责。家族企业产权制度的特征是家族成员拥有财产的所有权，企业的所有者就是决策者，迫使家族企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽、作弊的行为，不仅如此，家族企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他的好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场，能够当机立断，迅速做出反应；三是由于家族企业的产权制度所决定的这种决策机制，还可以减少决策中不同利益者的矛盾、摩擦；(2)家族企业的产权制度有利于降低代理成本。当家族企业的所有权和经营权都集中于创业者一个人时，就不存在代理成本的问题；当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留问题；(3)家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神所产生的生命力，是一般的非家族企业所难以具备的。徐泰玲认为，家族企业与普通企业相比，有它自身的特点。家族企业的背后共同隐藏着一种给企业以团结奋斗、高效运转的宝贵资源，这种无形的资源，通过家族文化价值观反映出来，对企业产生了深刻而持久的影响，创造出卓越的业绩。(l)家族企业最大的优势在于低成本管理。家族企业具有家族和企业合一的特征，家族成员视企业资产为家族财产，建立在血缘、家族和姻缘关系基础上的家族企业股东和管理者把家族伦理和情感融人企业，容易做到为家族利益而协作一致、勤奋节约，从而使管理成本降低；(2)家族企业在决策上采用中央集权式，凝聚力强。同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力；(3)家族企业格守诚信为本的经营理念。诚信往往使家族企业获得高于其他企业的商业机遇和拥有比较稳定的客源；(4)家族企业拥有应变灵活的经营机制。家族企业的经营机制，适应经济环境变化的能力较强，在进入市场，快捷、准确捕捉商机上体现出反应的机敏。栗战书(2003)认为，家族企业的优势在于，与一般的经济组织不同，家族企业内部的交换和人际关系的有关过程直接根源于与生俱来的血缘关系。企业员工稳定，企业很少有对人力资源开发投资损失的顾虑，容易建立较正常的劳资关系及和谐的内部人际关系，减少人事上的纠纷，有效防止企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业，在企业初创之时和企业处于危难之时，家族纽带具有无可替代的凝聚力和坚韧力，具有必不可少的可信度和低成本，以及不可或缺的决策机敏和应变迅速。高明华认为民营企业 90％是家族企业。基于我国的文化底蕴及制度建设的阶段性，民营企业在经理人选择上势必会出现短期和长期的差异，不顾及这种差异，一味追求所谓适应现代企业制度的市场职业经理人选择，可能导致民营企业步入困境。陈凌，应丽芬认为从中国家族企业的社会结构和组织学习的角度对这一现象做出解释，中国家族企业要成功实现“子承父业”换代模式 ，必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。李蕾认为主要由家庭成员所有、控制或经营的家族企业，在全球企业总数中占到 65%～80%;。在中国，自 1978 年开始推行改革开放政策以来，家族企业从无到有，迅速发展成为一支重要的社会经济力量。随着时间的推移，改革开放后陆续建立的中国家族企业，开始步入第一次代际传承期。如何选好接班人，从而避免陷入“一代创业、二代守业、三代衰亡”的怪圈，是中国家族企业必须面对的现实问题。何胜东认为不同国家和地区的家庭结构、地位、作用及家庭伦理规范等非正式制度的差异，对各地家族企业的制度变迁产生了深刻的影响。我国的家族企业演变为公众企业离不开浓厚的社会信任资本；现代企业制度的建立过程要根据各个国家自身不同的特点，尤其要重视一个社会特有的历史文化、传统习惯等非正式制度的约束作用。张韬认为一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这将是历史上规模最大的财富迁移运动，但在财富的转移过程中，这些企业却也正是最为脆弱的时刻。现在，有一些创业者总是喜欢强调他们以 3 万元起家或白手起家之类的创业故事，并以此作为对接班人的要求，事实上，接班的过程也就是一种第二次创业的过程，单纯地认为只要守住这片家业的思想是错误的，时代变了，企业也要跟着变化，知识经济时代与工业经济时代的企业管理理念有着本质的区别。余向前，骆建升认为由于成功传承是一个受到多因素影响的复杂过程，诸多因素有待证实。本文运用访谈和问卷的方法以温州地区152户家族企业为调查对象。调查发现，传承前后企业绩效的差异变化是区分成功传承的主要标准，接班人的综合素质、家族企业优越性的发挥以及家族成员间的和谐关系等因素，明显影响家族企业的成功传承。范升红，徐伟军，姚明龙认为，“子承父业”是国内家族企业代际传承的必由之路。尽管家族企业向公众化演进必将成为主流，但是企业主乃至整个家族的特殊主义思想需要转变，外部环境也需要改变，包括完美职业经理人市场的建设、法制制度以及国内社会信用制度的进一步完善。别保强，申加强认为家族企业的传承模式主要有三种模式：“子承父业”由企业主的子女等家族成员继承产权并经营企业，发展成为传统的家族企业；“职业经理人制”由企业主的子女等家族成员继承产权，同时聘请职业经理人经营企业；“世袭+职业经理人”在家族成员参与企业高层管理的同时，确保企业中有很大一部分中高层管理人员，甚至连总经理叶可以是非家族成员。张学会认为家族企业主应通过变血脉传承为文化传承，建立继承人的选择与培养机制，逐步向现代企业制度转变等途径，应对代际传承大考。窦军生提出在家族企业的代际传承过程中，企业家关系网络的部分节点可以传承给他的继承人。企业家的默会知识、关系网络以及企业家净胜是需要传承的企业家个体层面的三大要素。

二、^范文提纲

1绪论

1.1研究背景

1.2研究目的

1.3研究思路

1.4研究方法

2家族企业的概念与特征

2.1家族企业的概念

2.2家族企业的特征

2.3家族企业的分类

3我国家族企业代际传承现状及问题分析

3.1家族企业家方面

3.1.1家族企业家“不愿让位”

3.1.2缺乏传承计划

3.2继承人方面

3.2.1中华文化的“子承父业”带来的问题

3.2.2家族成员之间的权力斗争关系问题

3.3权力交接方面

3.3.1继任者与公司员工的观念差异

3.3.2继任者对企业及员工路径依赖的问题

3.3.3继任者与外部利益相关者的关系问题

4构建科学合理的我国家族企业代际传承机制的构想

4.1设计代际传承计划

4.1.1继承人的选择

4.1.2继承人的培养

4.2优化代际传承决策

4.2.1制定明确的企业产权制度

4.2.2建立多样的传承模式

4.3协调权力交接过程

4.3.1权力交接的原则

4.3.2权力交接的协调机制

5上海思源香精公司管理创新案例分析

5.1上海思源香精公司简介

5.2上海思源香精公司管理问题凸显

5.2.1人情化管理，制度形同虚设

5.2.2内外有别，机会不均等

5.2.3决策独裁，家长式领导

5.2.4经验化管理，缺乏科学

5.2.5老板事必躬亲，员工被动工作

5.3上海思源香精公司管理创新

5.3.1观念创新

5.3.2战略创新

5.3.3文化创新

结束语

三、参考文献

[1]吴学炎. 新时期对我国家族企业管理的模式研究[J]. 改革与开放，2011，20:107. 

[2]申凯，李军毅. 对家族企业管理模式的探讨[J]. 价格月刊，2009，05:81-83. 

[3]陈云娟. 我国家族企业管理模式的现状及转型研究——以浙江家族企业为例[J]. 工业技术经济，2010，02:37-41. 

[4]陈凌，夏妍艳，吴炳德. 家族企业管理人员薪酬机制与关系原则——对浙江省家族企业薪酬机制的实证研究[J]. 经济研究参考，2010，39:45-52. 

[5]郑海航，曾少军. 对家族企业发展趋势的研究[J]. 经济理论与经济管理，2003，09:38-43. 

[6]史竹琴. 对家族企业管理问题的探讨[J]. 山西高等学校社会科学学报，2005，06:58-60. 

[7]钟永平. 华人家族企业管理模式及其文化基础研究[D].暨南大学，2003. 

[8]崔广全. 中国特色现代家族企业管理模式创新研究[D].苏州大学，2005. 

[9]丛晖. 对家族企业管理的思考[N]. 经济参考报，2008-01-04014. 

[10]于孝水. 中国家族企业管理模式研究[D].天津大学，2007. 

[11]王重鸣，刘学方. 高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[J]. 管理世界，2007，10:84-98. 

[12]傅娟娟. ^范文化对家族企业经营管理的影响——华商家族式企业与美国家族企业之比较[J]. 漳州职业技术学院学报，2008，02:57-59+73. 

[13]万王斌. 中国家族企业管理模式研究[D].新疆师范大学，2009. 

[14]郑劲栋. 山西家族企业管理创新研究[D].太原理工大学，2011.