关于保险增长与保险发展
转变保险公司发展方式的三个维度
提升保险公司核心竞争力的四个向度
内 容 摘 要
对保险企业而言，转变发展方式，其目的就是为了提高保险公司核心竞争力。而核心竞争力的提升，不仅表现为产品、渠道等有形的资本、产品等硬实力的提升上，更重要的表现为管理、人才、技术、市场、品牌形象等不易流动、不易被复制且具有相对垄断性的软实力的提升上。如何提升保险公司核心竞争力，需要解决好有效公司治理、动态发展战略、凝练价值品牌、有效人才激励等四个关键问题。关键词：保险公司 核心竞争力 品牌建设
论保险公司的核心竞争力
胡锦涛总书记在党的十七大报告中强调,“转变经济发展方式，是比转变经济增长方式内涵更加丰富，也是对实现全面建设小康社会奋斗目标的新要求更具有战略意义的历史课题”。十六大以来，我国保险业保持了年均16%以上的发展速度，保费收入已接近30000亿元，保险业已经站在了一个新的历史起点上。正如保监会主席吴定富指出的，当前我国保险业的发展仍处于初级阶段，存在着发展基础比较薄弱、发展模式需要转变、发展质量不高、发展环境仍需优化等五个方面的问题。为此，当前要实现保险业又好又快地发展，必须研究如何通过转变保险业的发展方式来提升保险公司竞争力。本文正是从这一角度出发，谈一点粗浅的认识。 一、关于保险增长与保险发展 就保险业而言，保险发展不仅仅指保险机构、人员、业务规模的增加，它至少应该包含三层含义：一是保费收入以及由此带来的保险深度和保险密度等经济指标的增长；二是保险行业自身在经营、管理、技术、人才、品牌等方面的改善；三是保险业对经济社会的影响力增强以及人民群众对保险的认可度和依赖度的提高。也就是说，保险发展既包括保险经营微观层面上的变化，也包括保险管理宏观层面上的变化，并且这种变化是正效应的。在新阶段实现我国保险业的又好又快发展就体现了这种发展内涵的要求，这也是科学发展观在保险领域的集中体现。 我们正处在一个由荷兰植物学家雨果·德弗里斯和法国数学家勒内·托姆在上个世纪提出的“突变的世界、突变的时代”。现代企业是一个由人的因素、技术的因素和环境因素构成的多项、共时和互动的复杂系统。全球化、信息化和网络化正在深刻地改变世界的商业模式，使企业不得不在一个蕴含更多不确定性和突变性的商业风险和危机中打拼。并且，随着金融衍生工具的广泛使用，虚拟经济的强力渗透，我们生活的世界变得更加脆弱。诚如汇丰集团主席庞·约翰所说的那样：“过去摧毁一座金融帝国可能需要一个很漫长的过程，但是现在，即使是经营了上百年的金融帝国也可以在一夜之间倾塌。”保险公司如何在这样一个复杂且充满突变的时代调整自己的发展方式，提升自己的市场竞争力，成为摆在我们面前的一件十分迫切的工作。 二、 转变保险公司发展方式的三个维度 转变发展方式是保险业落实科学发展观的必然要求，是保险业在新形势下的迫切需要，是保险业实现可持续发展的现实选择。转变发展方式，就是要切实把科学发展观的要求转化为谋划发展的正确思路，坚持“速度、效益、诚信、规范”八字方针，着眼于大局利益和长远利益，最大限度实现保险资源的优化配置，以中国特色保险业的发展更好地服务社会主义小康社会建设的新要求。着重要做好三个方面的加快转变。 1.维度一：保险发展要从单一的数量增长向综合的价值提升转变 发展和增长的区别告诉我们，保险业要实现又好又快地发展，不仅要追求“量”的指标，更要关注“质”的优劣。目前保险市场主体稳步增加，但业务经营还十分粗放，一些新公司一味依靠铺设机构、增加人员、扩大投入等跑马圈地方式盲目扩大规模、争求市场份额的问题十分突出。这种状况必须尽快加以改变。一是要改善经营管理。从单纯追求规模外延式发展到注重速度与质量、结构、效益的统一，注重内含价值提高的内涵式发展。要认真分析市场变化，不断研究市场动态，多角度、全方位地挖掘市场潜力，用灵活的展业方式、优质的服务提高效益。要建立健全管理制度，加强内控管理执行力度，形成长效管理机制，促进业务快速、持续、健康发展。二是要提升从业人员素质。保险公司各级高管人员的整体素质偏低，特别是基层高管人员唯保费收入为选拔标准的状况仍没有根本性好转。各公司必须严格高管人员的选聘条件，确保其具有胜任职位的知识、技能和经验，具有相当的职业操守、合规经营的理念，同时，一方面要加大对从业人员的思想政治水平、合规经营教育培训，另一方面要眼睛向外，大胆引进、培养人才，使“互挖墙脚”和“频繁跳槽”成为个别现象，切实提升保险行业从业人员的素质。 2. 维度二：保险发展要从自身全面发展向与环境协同发展转变 吴定富主席曾指出要从对保险资源实行破坏性开发，向注重公司和行业的可持续发展，合理有效开发保险资源转变，这实际上就是提出了与环境协调发展的问题。当前，保险业要实现与环境的协调发展，重点就是要解决市场上存在的不重视诚信、追求短期利益、服务质量不高等问题。一要提高保险服务的含金量。要改变目前诸多好事没有办实办好的尴尬状况，比如电话投保、网上投保等新服务方式并没有发挥出预期应有的高效和便捷优势，甚至有部分财产险公司只是将其作为调节费率水平的一种因子来使用。其实，保险公司也正从改善服务中获益。比如产险公司在做好传统营销服务、承保服务、理赔服务之外，开始尝试对涉及车辆在使用过程中所遇到的救援、保养、年检等问题提供增值服务。这样不仅拉近保险公司与客户间的距离，而且定时提醒客户保养车辆，减少了客户车辆的事故损失，对于公司和行业的形象提升也具有口碑效应。二要强化业内合作竞争理念。加强业内合作不仅是一种分散风险的有效方式，更是充分发挥保险资源，达到资源共享，扩大保险覆盖面，深化保险业对经济社会的渗透度，推进保险业可持续发展的重要手段。在目前我国再保险体系不够完善的情况下，特别是在政策性农业保险和一些涉及大型风险项目上，加强业内合作更有必要。同时，加强业内的沟通，增强业内互信，反过来也对维护行业自律，谋求行业和谐发展奠定了基础。 3.维度三：保险发展要从偏重短期发展效果向培育长期发展能力转变 发展是一个运动过程，它具有可持续性要求。真正给保险公司带来竞争优势的不是一、两个阶段的发展，而是公司所拥有的可持续的发展能力。为此，必须强化创新，要以创新为不竭动力，推动保险公司不断发展。近年来，我们在农业保险、责任保险以及保险业参与社会保障体系建设、新型农村合作医疗等领域取得的良好发展成绩都是与公司加大保险创新力度分不开的。一是要完善创新体制。要加大对创新的投入，既有战略规划又有推进措施，从体制上、机制上给予保障。二是要找准创新的切入点。要加快从着眼于现有业务领域、简单分割已有的市场蛋糕向着眼于经济社会发展对保险业的广泛需求，不断开发新的业务领域，培育新的业务增长点。一方面要借力新产品，引导市场需求发展。要增强紧迫感，主动融入经济社会发展的全局，加大对地方经济建设和社会发展的支持力度，适时推出有特色的、技术含量高的和集多种功能于一身的新险种，改变人们因生活、生产方式的改变对风险保障需求的观念,不断扩大保险的覆盖面。要破除“大而全、小而全”的发展方式，突出自己的特色，提高自主创新能力，广泛引进新理念、新技术，谋求新发展，全面提升企业竞争力。另一方面要拓展新渠道，丰富保险供给方式。要分析和了解人们不同生活方式所采取的不同保险消费行为与方式。如通过在银行柜台或网络这样的便捷渠道销售日常的保险产品；借鉴银行客户经理制方式由专职代理人或经纪人向社会特定群体销售特色产品或量身定做的产品等。要整合市场营销渠道内保险公司与代理人、经纪人、银行等联合成为一个统一体，即由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变等。
三、提升保险公司核心竞争力的四个向度 对保险企业而言，转变发展方式，其目的就是为了提高保险公司核心竞争力。而核心竞争力的提升，不仅表现为产品、渠道等有形的资本、产品等硬实力的提升上，更重要的表现为管理、人才、技术、市场、品牌形象等不易流动、不易被复制且具有相对垄断性的软实力的提升上。如何提升保险公司核心竞争力，需要解决好有效公司治理、动态发展战略、凝练价值品牌、有效人才激励等四个关键问题。 1. 向度一：有效的公司治理 公司治理包括两个部分：治理结构(包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等)和治理机制(包括用人机制、监督机制和激励机制等)。有效的公司治理是企业提高核心竞争力的必要条件。中、西方市场经济的实践也证明，竞争力相对较强的公司通常也被认为是具有好公司治理的公司，而出现“丑闻”的公司，如“安然”、“世通”等，多半也是在公司治理上出了问题。 我国的保险业正处于发展的初级阶段，保险企业还存在对市场的把握不准而导致公司发展目标定位不清楚，盈利能力不强而导致公司偿付能力较弱，经营行为不规范而导致公司社会形象较差等问题，这些都与公司治理相关。只有优化公司治理，才能彻底解决上述这些问题，才能提高公司的核心竞争力，才能保障保险公司的可持续稳定发展。首先要科学设立治理机构。要以产权清晰、责任分明、利益共存为基本特征，以互信、共赢为基本原则设立治理机构，使股东、董事、经理人组成相互制衡的利益共同体，在各自的角色下有效地发挥作用。当前重点要加强董事会建设，保障独立董事的独立性，保障专业委员会的有效尽责，以及增强信息披露的透明度。其次要完善激励约束机制。一方面要针对当前国有保险公司体制改革有待进一步深化的问题，通过激励机制尽可能消除在所有权与控制权分离情况下容易产生的股东、董事与经理人目标相背离的问题，使经理人有积极性为股东的利益而勤勉尽职；另一方面要针对当前部分公司董事会运作效率不高、监事会监督作用发挥不充分等问题，通过约束机制防止经理人员由于努力程度不可观察性与不可证实性而引发的欺诈和懈怠，使经理人不至于为了自身利益，利用信息不对称滥用职权损害股东利益。第三要完善治理法规。要借鉴美国“萨班斯”法案推动一大批企业完善公司治理的经验，加快完善中国保险企业公司治理相关指引，严格保险监管，强化保险企业公司治理的信息披露，调动消费者、员工、监管机关等利益相关者的力量“外逼”保险企业优化公司治理。 2. 向度二：动态的发展战略 没有良好战略规划的公司很难有一个光明的愿景和未来。发展战略是为了创造未来而设置的成长路径，它是在现状的基础上描述未来方向的总体构想，它决定着公司的生存状态。 当前保险公司之间在战略、产品和服务等方面的同质化现象越来越严重，要想在日益激烈的市场经济竞争中脱颖而出，传统模仿跟进型的打“固定靶”方式已不可取，取而代之的是要打“移动靶”甚至是打“飞靶”，也就是说，保险公司必须提升对市场和环境变化的响应速度，必须随时根据市场的变化调整自己的发展经营策略，做到动态管理。一是要“审时度势”。既要“外审”，即要树立全局意识，认真学习国家方针政策，充分了解和评判保险行业的发展趋势，自己公司生存的商业生态环境；又要“内审”，即要客观认知自身实力，明确自身在市场上定位，如是市场主导者、挑战者、抑或跟随者、利基者等。只有充分认识“内、外”、知己知彼后，公司才能清楚自己“可做什么”、“能做什么”以及“该做什么”，才能扬长避短，实现发展战略的科学性。二是要创造差异。一般而言，竞争战略可以通过三种方式来获取竞争优势，最低的成本、差异化产品、聚焦某个产品或细分市场。而目前保险市场，一方面由于严格价格监管的现状使公司相对难以通过最低成本赢得竞争；另一方面，我国保险业处于初级发展阶段的特点决定公司要通过精细化市场拓展，依靠聚焦某个细分市场和产品获取利益也相对困难，为此，必须强化差异化竞争，即要有目的地选择一整套与其他公司不同的运营活动来创造价值，取得市场相对竞争优势。三是要统筹协调。战略是一种化思想为灵魂的纲领性体系。就保险公司发展而言，它不仅指产品的更新、渠道的开拓，还涵盖了管理、人力资源、技术、品牌、文化等内容。现今保险公司制定的发展战略往往重前者而轻后者，这势必制约公司的长远发展。保险公司在制定发展战略时必须做到统筹协调内外部各种近期、中长期发展目标，既要思考产品和渠道，更要放眼管理和人力资源等，只有这样的公司协调的动态发展战略才能引领公司去实现既定发展目标。 3. 向度三：凝练价值品牌 品牌的建设不是一朝一夕的事情，需要一个长期积累的过程。目前我国保险公司的竞争还停留在较低级的品质竞争上，品牌竞争的局面尚未真正形成。如何运用前瞻思维，率先抢抓机遇，打造价值品牌无疑会为公司核心竞争力的提升起到重要作用。一是要加强诚信建设。品牌建设的基础是产品品质。保险产品就是一纸承诺，其品质的高低就是理赔给付的快慢和到位与否。在当前保险产品同质化日趋严重的环境下，客户已经没有过多的时间花在犹豫上了，售后服务良好、赔付到位及时、品牌值得信赖的公司毫无疑问是其首选。遗憾的是，我们的保险市场在优质理赔，提供良好产品品质上有太多不尽人意的地方，一方面误导宣传虚增了消费者的心理预期，降低了其对理赔给付的心理满意度；另一方面，惜赔、拖赔等直接损害了消费者的利益。只有切实做到如实宣传，忠诚履约，才能取得消费者的信任并逐渐培养公司品牌的认可度、美誉度。二是要优化保险服务。保险行业是服务行业，销售的不是保单而是服务，这就使得优化服务对打造公司的价值品牌显得尤为重要。从经营角度讲，保险公司应做到“三要”，即要切实树立“以客户为中心”，而不是“以销售为中心”的理念；要从客户个性化需求出发，而不是公司的技术出发设计保险产品；要以客户的方便为重，而不是以公司的管理为重改进服务流程。从操作层面讲，保险公司应做到“三化”，即迅速化，要快速回应客户的服务要求，特别是要迅速解决客户的抱怨或投诉；全面化，忠实履行承诺，全程提供服务而不打折扣；人性化，保持和客户交往的足够亲和力，使无形的服务有形化，特别要杜绝承保笑脸相迎，索赔冷言冷语的现象。三是要建设品牌文化。如前所述，品牌最核心的价值之一就在于它能让消费者产生联想，使其喜欢该品牌并愿意购买、更多地购买、花更多的钱购买。而要挖掘品牌的这种核心价值就是要赋予产品更多的精神内涵，使消费者产生更多的联想。需要注意的是，在目前保险发展还处于拓荒时期，人们的保险意识还相对淡漠的初级阶段，打造保险公司品牌文化必须兼顾保险行业文化的建设，要通过保险文化建设，赋予保险更多的精神内涵来促进消费，如前几年有公司引用胡适有关保险的名言，将保险联想为责任心来推销产品就是很好做法。 4.向度四：有效的人才激励 当前保险公司如何实施有效的人才激励？一是牢固树立以人为本的观念。要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的环境。单纯的高薪酬固然能够吸引到保险人才，但由此带来企业高成本而一旦出现企业若无力或不按时兑现工资时，就会反过来增大人才的风险成本，很容易出现人才的背叛。二是要尽快建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的专业技术人才评价指标体系，建立健全科学的人才评价机制。现代企业报酬分配方式已经远远超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配制度内涵，要通过多种评估方式来充分挖掘人才为企业创造价值的能力，避免单纯通过薪酬造成人才把注意力更多地集中在和公司的“讨价还价”上，产生一批“见高薪就跳槽”的从业人员，并且给公司和社会带来不好的负面影响。三是要创新激励方法。正如吴定富主席曾经指出一样，当前个别保险公司的高管，其拥的有高额年薪与其能力和对公司贡献是难于匹配的。要综合运用目标激励、信任激励、知识激励、情感激励等激励方式，引导保险人才为公司服务终身的理想追求，促进公司和人才之间的和谐共振，形成凝聚力、战斗力，最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。
参 考 文 献
1、刘子操：《保险企业核心竞争力培育》[M] 东北财经大学出版社,20052、何惠珍：“对培育和提升我国保险业核心竞争力的战略思考”[J] 中央财经大学学报,2005(8)3、刘燕萍：“论保险企业市场营销策略的创新”[J] 广西金融研究,2006(9)4、周明明,张沁：“论提高我国保险业的核心竞争力”[J] 国际商务研究,2000(5)5、施建祥,赵正堂：“构建保险公司核心竞争力评价体系的初步设想”[J] 江西财经大学学报,2003(4)6、张倍源：“浅议保险公司的竞争策略”[J] 保险市场,2005(12)7、王文峰：“保险创新与中资保险公司核心竞争力研究”[J] 现代财经,24(5)
8、陈耀明：“对如何提高保险公司核心竞争力的思考”[J] 南宁市委党校学报,2006(6)