论公立医院职工激励机制中的问题与对策-开题报告

随着医疗卫生体制改革的不断深入，我国医疗机构的发展呈现多元化的趋势，民营医院、外商注资医院越来越多，对公立医院的成长和发展的影响越来越大。现在全球信息化的快速发展，国内外医学学术广泛交流，医疗人才的流动变得更加频繁，很多公立医院的学科建设骨干、专家为追求更好的发展而流失。

激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。“激励”这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，并通过激励机制留住人才。

美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

管理学家托马斯彼得斯说：“企业和事业真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”同样，优秀的医学人才就是医疗技术的根基，人力资源管理的好坏关系着医疗服务质量的高低，直接影响着医院的市场竞争力。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定医院兴衰的一个重要因素。如何在医院管理中发挥激励机制，增强医院的凝聚力已成为医院人力资源管理的核心。本文阐述了激励理论和激励机制，并且还对医院现状和人力资源的管理特点，提出构建激励机制重要意义和详细的构建思路。

（二）当今公立医院人力资源管理过程中激励机制实施的现状与问题    在建国后到改革开放前的30多年，医院一直是在传统的计划经济体制下云顶的。医院的人事管理制度是在高度集中的计划经济体制和干部管理体制下，逐步简历起来的一套管理党政干部的模式来管理医院工作人员的人事管理制度。这种人事制度对我国卫生事业起过积极的作用，但随着改革的不断深入发展和社会助于市场经济体制的建立，弊端日趋显现，主要表现在医院人力资源管理缺乏科学的分类管理，医院没有用人、择人的自助权，人员流动不畅，平均主义严重等。特别是在人员激励方面，主要表现在：    1、薪酬制度的局限性       大多公立医院为差额或全额拨款事业单位，其公益性质使得绩效考核有别于企业，不能完全与薪酬挂钩，且多是执行国家事业单位工资制度，主要跟个人的学历、职称、工作年限等国家统一的文件标准执行，同职称同资历的两名职工之间的差距水平很小，无法通过工资的差异反应出相同级别人员工作能力和水平的差异。    2、竞争意识的淡薄      由于各大医院长期在各方面都领先于小型医院，国有医院的职工始终觉得是抱着铁饭碗，所以工作中没有竞争意识，缺乏服务意识。而其年度考核、月度考核等都缺乏有效的监督机制，指标单一、笼统模糊。

3、职称晋升制度缺陷      现阶段我国的职称评定较模式化，而且职称与工资和各种福利挂钩，实际评审未见得体现出晋升人员的实际工作能力。目前公立医院的晋升主要还是一句学历、担任现职务的年限、范文、工作量、科研及带教水平、医德医风等方面。很多医务人员认为只要年限到了，顺理成章就能取得上一级的职称。使得有能力的人潜能得不到开发。临床经验丰富的人员由于工作繁重、可支配时间有限，无太多经历写作；年轻人有较多业余时间创作，但范文的使用价值较低。故极大地挫伤了专业技术人员的积极性。

4、轻视内部梯队建设

  “外来的和尚好念经”，无论在企业还是医院，大多单位都存在这种观念，而公立医院，因本院职工积极性的降低，也大多重视外部人员的引进，不重视培养自己的内部后背人才，在人才的建设上缺少了规划。

5、缺乏科学的绩效评估    公立医院做为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然沿用行政机关、事业单位工作人员的年度考核制度，医院内不论专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩的内容都很模糊，难以反映不同岗位不同工种不同职工的年业绩贡献。这样的考核大多流于形式，考核结果与员工实际付出难以挂钩，也自然不利于调动职工积极性，甚至于如操作不当，反而会影响职工来年的工作积极性。

     6、忽视文化建设，不重视医院与职工的共同发展     作为用人单位的医院和作为劳动者的职工，都是平等的。员工应聘到医院，从本质上说，双方的目标是一直的，但很多医院招聘并录用职工后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院并没有形成一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不卖劲。有的医院引进了高级专技人员，本想作为学科带头人，能带领出一批优秀骨干，但因为种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，为了避免同行间的嫉妒，于是往往会出现能干的同事之间相互提防、互相拆台的不良现象。这都是因为医院没有一个明确的价值观造成的。

（三）以市老年病医院为例，全院激励，华丽变身

市老年病医院的前身是杭玻集团职工医院，是一家典型的企业医院，2000年9月在国企改革的背景下，作为改革试点，从杭玻集团剥离出来，成建制划转为杭州市第一人民医院分院，定性为自收自支的事业单位、二级综合性医院。但因缺少一系列配套政策和内部运行机制上的突破，2004-2006年间，在医保政策改革等主客观因素影响下，医院医疗业务大幅滑坡，连年亏损，职工工资发放困难，骨干相继调离。每天来院门诊的病人数仅20多个，住院病人仅有6个。职工人心焕散，频频有人到市卫生局、市政府群访。

面对严峻的形势，上级领导认为首要是凝聚人心，调动职工工作积极性。于是2006年6月首先对绩效工资分配制度进行了大刀阔斧的改革，即：采用档案绩效工资与实际岗位工资相分离的办法，把包括院领导在内的全体职工的所有职称、职务工资标准一律存入人事档案，并按文件政策正常晋级调资；而在实际工作中则实行岗位工资制度，按照简化结构、效率优先、兼顾公平的分配原则，将绩效工资总额分为岗位工资和绩效奖金两部分，按目前分配额度估算，固定部分约占20%，活动部分约占80%。职工不论编内还是编外，均以岗定薪，易岗易薪，基本实现同工同酬。

上述绩效工资分配制度改革打破了原先“大锅饭”的平均主义分配模式，充分体现了尊重人才、尊重劳动、鼓励创新、多干实干的激励机制。短短几年间，医院业务收入从2006年的360万元迅速上升到2012年的1.12亿元，提高20余倍。实践证明，正是此项充满活力的绩效工资分配制度，一方面解决了调动职工积极性的核心价值观问题，激活了竞争激励机制，大大增强了职工的工作责任心和主动性；另一方面也为优秀人才脱颖而出提供了平台和机遇；同时也吸引了不少外来业务骨干加盟，为医院的不断发展提供了人才保证。

除此之外，医院还鼓励编外职工积极参加相关学历学位教育、晋升职称，并且执行和在编职工同等的学费报销制度，推动医院向学习型组织转变。根据市一集团“十二五”规划，我院在建设过渡期间将分批储备大量高层次人才，同时，对工作表现突出的并且符合进编条件的编外骨干职工，也将通过社会公开招聘形式逐渐吸收至编内，逐步提高编内职工所占比重。

   

二、范文提纲

一、激励在企事业单位中的应用

二、医院如何利用激励机制   （一）在医疗管理中的应用   （二）在科研管理中的应用三、市老年病医院激励机制的现状及原因分析   （一）制度原因       1、工资薪酬制度老旧       2、职称晋升制度受限       3、缺乏科学的绩效评估   （二）人员问题       1、年龄层跨度大       2、外部引进与内部培养的矛盾       3、不重视医院与职工的共同发展四、应对与改进措施

五、结论：

    不同类型不同发展阶段的公立医院需要采取不同的激励手段。

三、参考文献

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