浅议我国外资企业员工激励机制的现状及对策以L公司为例 -开题报告

人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。因此，建立科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了企业绩效管理的现代化涵义。 

　　

国内外有关核心员工激励机制的文献综述

国内外学者对激励问题进行了大量的研究，主要体现在两方面：一是对传统的激励理论进行深入阐述，研究激励理论的应用，从不同角度对理论进行进一步深化和丰富；二是针对不同行业不同类型员工的具体激励现状进行调查研究，探讨其共性与独特性，为激励机制的建立提出相应的建议和依据。

   （一）关于激励理论的研究

随着核心员工的作用日益突出，有关企业核心员工的激励及相关理论的研究也逐渐增多。核心员工激励理论的研究大致概括为以下三个方面：

1.对核心型员工激励的重要性的研究。

在现代企业管理中，人们对于除了劳动力以外的生产要素的流动和运行都能较准确地进行预测和控制，而对人的行为的控制和预测至今没能找到可行的方法。从本世纪50年代起，西方企业管理工作者越来越感到人员管理的重要性和难度。理论专定也纷纷把激励看作管理的重要职能之一。如布雷克（1947年）、米（1964年）、希克斯（1966年）、特里（1972年）以及希斯克（1977年）等，在他们的管理学著作中把激励划作管理的职能。关于激励的效力，美国哈弗大学教授威廉.詹姆士在《行为管理学》一书中指出，按时计酬的职工只要发挥其能力的20%-30%，就能保住饭碗；而如果给予充分激励的话，其能力可发挥至80%-90%，是前者的3-4倍。激励的基本任务是调动下属的积极性。正如刘正周引用美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯所说的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这段话形象地导出了激励的重要性。[1]

2.对核心型员工激励的特殊性的研究。

管理大师德鲁克提出，“在20世纪中，管理的重要作用在于将制造业中体力劳动者的生产效率提高了50多倍；而到了21世纪，管理的贡献则在于其提高了知识工作与核心员工的生产效率”。如何激励核心员工，了解他们的需求，注重给予他们在工作中学习和创新的机会，使核心型员工在工作中发挥主动性，使他们具有主人翁的责任心，创造更大的财富。[2]

3.对核心型员工激励因素的研究。

诱导因素是指能满足一个人的某种需求、激发一个人的某种行为、诱导他去做出一定绩效的东西。个人的需要是多种多样的，是多层次的，且是发展变化的；其内容既有物质方面的，也有精神方面的；既有身外之物，也有内心体验。国外关于人类需要的理论很多，都有一定的适用性。象马斯洛认为人的需要的发展是逐步升级的；阿尔德弗则指出，若人的较高层次需要得不到满足的话，可能会降而求其次；而赫兹伯格则指出，激励因素是以工作为中心的相关因素；麦克利兰则认为，对管理者来说，权力是巨大的激励历素；美国的鲍勃.纳尔逊研究认为，那些最朴实、最简单和最经济的认可和奖励员工的方法，才是让员工产生价值感的最好的方法[3]。在美国社会比较“丰裕”的今天，人们更注重工作生活质量，需求结构显示出个性化，因此，对激励工作者来说，运用这些诱导因素要因人、因时、因地制宜。

   （二）关于企业目前激励现状和激励对策的研究

我国国内以企业员工激励机制为研究主题的成果大多数以范文的形式出现，显示了较深厚的兴趣，有了一定价值的研究成果。如刘正周的《管理激励与激励机制》（1996），李一中的《浅论建立企业激励机制》（2007）[4]，葛曲的《我国民营企业激励机制的现状与对策研究》2009[5]。王晔、唐文政等学者，也在企业员工激励的相关领域内做了相应的研究，在激励因素、激励需求、激励效果等方面提出了各自的观点[6]。

1.关于企业目前的激励现状，王彬（2015）认为，我国企业缺乏健全的激励文化，员工的团队意识有待提高，一些企业并没有认识到有效的文化体制建设能够大大帮助企业人力资源管理，没有认识到最好的激励就是在企业文化中增强员工的认同感与归属感，导致员工工作没有激情，应付了事[7] 。朱小青在研究中发现，薪酬激励不够合理，薪酬差异化更多地体现在部门之间、岗位之间、级别之间，而同一个部门、同一个岗位、同一个级别内更多地存在平均主义的问题，特别是绩效工作的额外奖励在总体薪酬中所占比例过低，员工的工资收入与其自身的能力和创造的价值不相匹配，使得员工产生干与不干一个样，干好干差一个样的认识，无法起到真正的激励作用。[8] 陈海涛（2015）最新分析，激励机制手段单一，丧失了多元化带来的好的效果，挫伤了劳动者的积极性 [9]。冉华锋认为，缺乏完美的培训体系，一些关键岗位的专业技术人员和管理人员缺乏成长空间，无法形成强劲的具有牵引作用的个人愿望[10]。

2.关于如何完善当前的激励制度，李修飞、李瑛、李修玲（2003）共同研究表明，福利在20世纪60年代逐渐开始流行，是企业为员工提供的一种物质补偿，也是员工薪资收入的补充分配形式[11]。关于福利的界定，米尔科维奇在《薪酬管理》一书中给予了如下描述：“总报酬的一部分，它不是按工作时间给付的，是支付给全体或一部分员工的报酬（如寿险、养老金、工伤补偿、休假等）。”据统计，美国企业为员工所提供的福利成本与员工所获得的货币薪酬之间的比例是37%。在员工的总薪酬中，福利成分占到27%。[12] 那么如何构建新的福利体系，使之符合现阶段我国的国情，又充分能发挥福利的激励作用，特别是我国的外资企业，如何用福利激励政策留住人才、吸纳人才，是值得我们深思的一个问题。

综上所述，我们认为目前国内外关于激励理论的研究还不够深入， 企业的激励现状不容乐观，如何建立一个健全完善有效的激励制度是我们所面临的主要问题。基于此，以L公司为例开展了关于外资企业员工激励制度的研究，以激励理论为基础，在调查其现状的基础上展开了相关的分析，设计了相应的制度和措施。

三、范文提纲

 一、绪论

（一）研究背景及意义

 1.研究背景

 2.研究意义

（二）国内外研究现状综述

 1.关于激励理论的研究

 2.关于目前企业激励现状和对策的研究

 二、我国外资企业核心员工激励机制的现状调查

（一）我国外资企业核心员工激励机制的现状

（二）我国外资企业核心员工激励机制的影响因素

 

 三、完善我国外资企业核心员工激励机制的对策

（一）建立完善的组织职业生涯发展体系

（二）完善薪酬体系，用好用活物质激励

（三）加强团队合作关系

 四、案例研究---L公司

 （一）L公司概况

  1. L公司简介

 （二）L公司核心员工激励机制现状分析

  1. L公司人力资源现状

  2. L公司薪酬体系现状

  3. L公司物质激励与精神激励情况

  4. L公司绩效考核制度现状

 （三）L公司核心型员工激励机制存在的主要问题

  1.核心员工薪酬激励的缺陷

  2.核心员工绩效考核制度不完善

  3.核心员工的培训激励体系不完善

  4.团队合作激励的缺乏

 （四）完善L公司核心型员工激励机制的对策建议

  1.建立多样化的薪酬激励制度

  2.重视绩效考评激励

  3.采取恰当的培训激励方式，规划职业生涯

  4.加强为企业员工营造具有归属感的企业文化

五、结论

主要参考文献

[1]. 刘正周. 管理激励与激励机制[J].昆明理工大学学报，1996，21 

[2]. 周秀娟. 知识型人才激励对策分析与研究[J].企业论坛，2012，12 

[3]. （美）纳尔逊.《1001种奖励员工的方法》[M].北京：中华工商联合出版社，2011.（1-8） 

[4]. 李一中. 浅谈建立企业激励机制[J].商业经济，2007，1 

[5]. 葛曲. 我国民营企业激励机制的现状与对策研究[J].决策信息，2009，4 

[6]. 王晔. 创新型民营企业知识员工激励机制研究[J].中国乡镇企业，2013，7 

[7]. 王彬. 激励机制在企业管理中的运用[J].经济研究导刊，2015，2

[8]. 朱小青. 人力资源激励机制探析[J].技术经济与管理，2015，1 

[9]. 陈海涛. 激励机制在企业管理中的应用[J].经济研究导刊，2015，1 

[10]. 冉华锋. 浅议中小企业激励机制的建立和完善[J].现代商业，2008，26 

[11]. 李修飞、李瑛、李修玲.对激励的理解与研究[J].企业经济，2003，12 

[12]. 卫尔琦，朱亮亮.《薪酬设计与员工激励全案》[M].上海：立信会计出版社，2014.（238-260）