常州雪花啤酒厂的绩效考核现状及对策_开题报告

一、文献综述

1.国外研究现状

国外对于绩效评估研究开始得比较早，距今已经有 70 多年的历史；在考核指标的选择，减少考核误差以及考核者认识考核对象等方面有了很多深入的研究，也总结出了一些先进的理论和具备可操作性的方法。绩效评估主要是针对员工的工作状况进行评价同时提出一些改善的机会，但是绩效评估本身并不包含提高员工绩效的方法和手段。据此，国外一部分学者在上世纪 70 年代后期提出了“绩效管理”的说法，绩效管理与绩效评估从字面上差别不大，可是在管理本质上存在着明显的不同。研究人员从“人员管理”的核心出发，提出了全面、系统的绩效管理体系。绩效管理希望通过引导员工个人工作行为，将工作行为与个人工作绩效挂钩，然后通过绩效反馈的途径，采用改进的措施提高员工的工作绩效，进而实现企业整体绩效的改善；绩效管理对员工的潜力挖掘比较重视，员工绩效的提高是企业整体绩效提高的基础。全球各国已经普遍接受了绩效管理的思想，同时理论界和学术界对绩效管理关注的目光也越来越多。比较有代表性的观点主要有：（1）对于绩效评估的改进和发展是绩效管理形成的一个最主要的基础。Spangengerg 认为传统的绩效评估相对来讲，非常的独立，同时又是一个自我运转的系统，这样一个系统和企业组织中的其他因素缺乏沟通协作。在组织内部，组织的目标以及发展战略、企业文化、管理者的风格和对绩效管理的支持态度等等，都是非常重要的要素。而这些背景因素对于成功有效地实施绩效评估起着至关重要的作用。在提高员工的工作满意度和工作绩效的方面，传统的绩效评估发挥的作用比较的有限，进一步对完成组织目标的作用也不大，这样就促使了绩效管理的产生和发展。（2）Jouirounel 在绩效管理工具中，加入了战略整合这样一个要素。在对 381 个IT 行业的中小企业绩效管理的研究基础上，他发现具有企业战略和合理组织结构的中小 IT 企业的战略整合能够产生非常好的绩效管理水平。（3）Juhani mark Jarkko tedre 和 Hannu Rantaneny 研究了芬兰南部的一些中小企业，并做出了比较详细的实证研究，得出了绩效是中小企业一个比较重要的管理维度，中小企业用何种维度去衡量企业非常的重要。运输可靠性、企业产品质量、人力资源管理以及财务这几个要素，在案例中体现的非常重要。运输可靠性和产品质量，在中小工业企业中是最为重要的影响因素。在人力资源要素中，员工工作满意度、激励员工、提高员工技能是相当重要的，因为通常中小企业可利用的资源非常贫瘠。尽管在绩效评估的维度里没有提战略，但战略非常重要。（4）做好计划对绩效管理有非常明显的影响，不论企业规模的大小。而在中小企业中，如果能够有合理全面的计划，获得的收益和绩效提高将比大型企业更加的明显。Patrizia Garengo 认为，很多研究学者或者文献都提出了中小企业采用绩效评估的重要性以及必要性，在现实中，很少有中小企业采用了绩效评估体系；具体的原因可能是，引进绩效评估在中小企业存在着两个比较明显的障碍：外生障碍和内生障碍。外生障碍主要就是指缺乏资本和人力资源等；内生障碍就是短期战略计划、家族式管理等。很多中小企业，他们的领导者同时又是企业的所有者，他们的专业知识背景不同，通常缺乏必要的技能去实施完整的绩效评估系统，没有这方面知识的人，通常认为绩效评估没有必要，最终导致真正实施绩效评估的非常少。(5) 学术界对在中小企业中是否适用平衡计分卡方法存在着比较大的分歧。赞成平衡计分卡作用的学者，大力鼓励中小企业采用平衡计分卡；另外一部分则对中小企业采用平衡计分卡持否定态度，他们从实证的角度分析了在中小企业实施平衡计分卡为什么会失败，Nopadol Rompho 是其中典型的代表人物。Nopadol Rompho 结合 SAQ 实践中的状况，仔细分析了 SAQ 企业实施平衡记分卡失败的原因，并且认为公司战略的不断变化，最终导致了实施平衡计分卡的失败。从上面几个研究情况可以看出，在国外，对绩效管理的重视程度也是非常不同的，最主要的就是对绩效管理理念在实际中的运用理解的不同。部分企业愿意采用成本非常昂贵的平衡计分卡方法，同时还有企业却认为实施绩效考核是浪费时间和金钱的行为。当前很多专家学者对绩效管理的研究，停留在战略，计划和考核上面的非常的多。从专家学者的关注角度可以从一个侧面观察到国外的中小企业在战略，计划和绩效考核上做的不足，有提高和改善的地方。从另一个角度看，国外的中小企业在绩效管理中的其他环节或方面做得比较好，应该值得我国中小企业学习和借鉴。

2.国内研究现状

在人力资源管理的众多职能中，绩效管理职能已经受到了企业的广泛重视，人力资源管理的关键岗位已经主要集中在了这个职能上面。市场经济的日益深入，企业管理者就越来越面临着绩效考核的问题，如何对员工做好评价，并且有效提高员工绩效的问题迫在眉睫。企业中的绩效评价工作大致经历了四个发展阶段：第一阶段，受平均主义思想的影响，要求工资薪酬平均的思想也非常普遍，这个时期主要是“大锅饭”的理念。很多企业没有考虑员工的效率和能力的差异，企业中的利润、奖金也是平均分配；第二阶段，主要是由老板个人对员工的贡献做出评价，老板考虑了员工的贡献，然后根据他的能力开出薪酬，但是这样一个阶段的主要特点就是“主观评定”阶段，员工的薪酬完全由老板一个人决定，没有一个透明的操作，员工们很难信服这样一个评价结果，老板采用这个措施的目的很明显，就是为了鼓励先进、惩罚落后，员工的收入根据绩效评价结果拉开了距离，但企业在进行绩效评价时还没有考虑提升员工个人的能力以及提高企业绩效。在我国大多数的中小企业都经历了这样一个过程；第三阶段，主要注重四个字，就是德勤能绩，这一阶段的指标主要是一些定性的指标，没有办法进行量化，员工缺乏制定明确的绩效目标的指向性，评价的人员根据员工的工作状态、表现、态度等各方面情况进行评价，这样的一个考评办法缺乏客观性，员工的考评结果很大程度上是印象分；第四阶段，这个阶段的考评转化为了量化考评，主要是目标考评，根据事先承诺的绩效目标来考核员工的工作成果，这一时期，企业应该建立一个运转良好、内部完整的绩效考评体系，将员工在工作中的实际表现和绩效考评指标能够有效的联系起来。绩效管理这样一个概念，在我国已经不再陌生。绩效管理的思想也引起了我国很多企业的兴趣。很大一部分企业，期望采用绩效管理来实施对公司目标进行有效的控制，进而可以能够约束、执行和监督企业的运行情况。从理论上讲，员工的管理可以理解为是对绩效的管理，一个水平很高但绩效很低的员工也不会给公司带来良好的收益。从这个角度理解，绩效管理成为企业人力资源管理各个环节中最为核心的部分，我国采用绩效管理办法的中小企业比例也越来越多。从绩效管理的论述上看，根据企业战略角度出发，各个系统全面管理，全部员工参加，各个层面持久的沟通都是重要的理念。企业可以将它们作为很好的管理思想，适当地利用这些，一定能够提高企业的经营管理绩效。不可否认的是，在推行绩效管理体系的过程中，我国的很多企业都遇到了问题。在没有真正了解绩效管理的目的和程序的基础时，进行绩效管理的推行肯定会存在很大的问题。更有甚者，有企业领导者仍将绩效管理与单一的绩效评价浑为一谈；一部分企业建立了绩效管理体系却没有很好的贯彻，员工不知道如何去改进绩效，实际分配过程中仍然存在平均主义的现象；有一部分企业，员工对企业实施绩效管理体系感觉到不满意，认为绩效管理体系比较麻烦，增加了工作量。我国中小企业在有些方面和西方国家的中小企业存在不小的差距。目前，很多中小企业在企业环境、人员素质、企业文化等方面只是照搬西方管理理论和方法，但是缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨。（1）在我国很多中小企业中，运用计划的有效性比较差。生产部门、质量管理部门、财务部门都有各种计划，但计划的落实、检查和调整不规范，当外部环境发生变化的时候，这种情况就会表现的非常明显。由于中小企业权力的高度集中，导致企业的工作经常是命令代替计划，随意性强，不能根据所处的环境及时制定发展战略。（2）“看到真正通过绩效管理达到预期目的的企业却非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。更严重的可以说，绩效管理几乎成了人力资源管理方面失败的关键点。”（3）中小企业人员数量较少，在绩效管理方面投入大量金钱和精力，不仅在经济上不合适，在管理过程中也往往由于人手的缺乏而不能保证体系强有力的实施，中小企业比较适合采用改进后的绩效管理方法，应该在以前绩效评价的基础之上，加强对改善绩效的措施的推行。（4） 谢艳珊在《我国中小企业绩效考核分析》中提出，目前我国中小企业的绩效评价制度有的内容比较陈旧，另一部门主观随意性较大，甚至还有企业根本没有绩效考核制度。她定性地提出了我国中小企业在绩效考核中存在的问题，并针对这些问题简单地提出了一些措施与建议。（5） 朱妙芬在《中小企业绩效考核体系优化策略》中提出，中小企业由于在人力资源管理方面人员投入较少，在绩效管理与绩效考评过程中，经常陷入误区，无法达到预期目的，在绩效考核环节以及绩效考核要素方面需要做一个较大的改进。一般能够采用的绩效策略有：增强绩效考评内容的完整性；明确绩效考评的功能地位；在一些关键绩效考评指标上要有合理的设计和安排；考评关系和考评周期的规范化和明确化；重视绩效考评的宣传和培训；进行制度化的考评反馈和指导。

范文提纲

一、绪论

（一）研究背景及意义

（二）研究现状

二、中小企业绩效管理理论

（一）中小企业的界定

（二）绩效管理的含义

三、常州雪花啤酒厂的绩效考核现状与问题分析

（一）常州雪花啤酒厂背景介绍

（二）常州雪花啤酒厂团队的绩效考核现状

（三）常州雪花啤酒厂团队的绩效考核问题分析

四、提高中小企业绩效管理的途径

（一）从战略高度重视绩效管理

（二）建立有效的绩效管理沟通机制

（三）建立系统的绩效管理体系

（四）提高管理者的管理水平和员工参与性

（五）建立绩效管理绩效反馈机制

结论

三、参考文献

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