建立与完善企业组织结构——试述汽车企业“全生命周期”质量管理组织架构(二)

    有效识别，建立各过程的控制和评价手段。并建立相应的监控管理机制，以驱动各过程按要求、按标准的开展各项质量活动。这一组结构类型大大的弱化了对产品把关职能，从而转化为提升过程能力达成满足产品质量标 准的目的。通常的设置为质量部门下辖整车监控科、动力总成监控科、供应商监控科、商品化管理科、质量管理科、售后改进科等。

    3． 虚拟型质量组织结构：虚拟组织结构是指临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完

    成后即行解散的一种临时组织。虚拟组织结构，也称为网络型组织，汽车行业的虚拟组织结构通常用于新产品开发阶段的质量管理工作，是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行质量管理活动的组织结构形式。通常公司指派的质量总监及质量经理参与到项目组的中，分解产品开发各过程的质量指标，监控各过程的质量活动开展，组织产品质量验证工作开展等。

    4． 全过程质量管理组织结构：全过程质量管理指的是从产品开发、采购、生产、销售等各过程开

    展全面、全员的质量管理工作。全过程质量管理组织结构就是基于全过程质量管理框架下的对于实物、体系、过程等内容实现全员参与的组织结构。

    5． 当前汽车企业质量组织存在的主要问题

    （一） 多阶段质量管理并存的问题

    众所周知汽车企业是一个技术密集型的企业，当代科技的发展使的汽车的技术水平日新月益，汽车本身的现代化、科技化水平越来越高，相应汽车产品从研发到终端销售的整个过程也变的更加的复杂。一款汽车产品从策划到退市它需要经历几个主要的过程，而各过程往往会对应着不同的质量管理模式。

    首先，产品的策划和研发阶段通常的质量管理模式是建立在项目组下的质量经理负责制，这种模式类似于虚拟的质量组织架构模式；

    其次，产品进入制造过程质量管理模式会趋于现场检验和统计分析以对实物质量进行有效的管控，这个过程的质量组织架构可以称为监控检查型；

    再者，汽车产品是由成千上万个零件组成，涉及机械、电子、橡胶、材料、信息系统等方方面面，没有哪个整车企业可以做到面面俱到，它需要有一条完整的、有效的综合产业链，而对这条产业链的质量管理就涉及到全过程的质量管理组织架构模式。

    在一个企业、一个质量组织中各种质量管控模式共存难免会有无法调和的冲突，这种冲突会导致质量管理的理念不断变化，各类质量管理工作经验和思路无法延续等，当前的汽车企业大多面临这样的困境。

    （二） 业务与行政管理冲突的问题

    在全面质量管理（TQM）定义下的广义的质量组织架构中，企业全员都是质量组织的一部分，质量是设计和制造出来的，企业的每个部门每个人都应该对其工作和工作结果的质量负责。但在实际运作中我们也不可能将整个企业都纳入质量组织架构的行政序列中，在质量组织架构之外的各个部门仍有相当一部分从事本部门相关的质量管理工作，如：研发中心的材料试验部门，制造中心的过程检验人员，营销中心的售后服务人员等等直接或间接的从事着相关的质量工作。