酒店企业的愿景更多的体现在老板的愿景、股东的愿景，没有转化成酒店成员共同的愿景。在实际的学习和工作中，员工与企业就不会朝着一个方向努力，无论学习型组织创建过程中描绘的愿景有多“美”，员工在接受培训和学习过程中都只会敷衍了事，最终导致构建学习型组织的过程形式化、表面化。
（二）没有良好的学习的文化和氛围
创建学习型组织就要有良好的学习文化和组织氛围，不断为个人创造学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围。而酒店企业没有一个激励的正面的导向，在团体中，没有创造条件和正确引导员工进行讨论和深度汇谈，员工个人即使有深入的见解，每个成员的想法也无法达到自由交流，难以克服有碍学习的自我防卫。
（三）传统管理机制，使学习型组织的开展受到制约
酒店企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，这导致了信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等后果。酒店内部的不同职能部门，往往形成部门员工之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但开展学习型组织，使学习型组织真正在酒店业开展起来，传统的管理机制就显得反应迟缓，缺乏灵活机动性。
（四）没有形成知识共享平台
而酒店从业者来自四面八方，固有的知识体系和经验，创建学习型组织，因为没有知识共享平台，酒店员工与团队向酒店外部学习的先进的服务、管理实践经验，优秀员工的优秀事迹和酒店内部各部门先进的管理方法、服务技巧等，没在酒店内合理分配，使这些知识无法在不同部门之间达成知识、服务技巧的共享。
（五）组织内部思想不统一
圣吉斩钉截铁地说：“成功的学习型组织计划没有来源于高层的，一个也没有。”因为创建学习型组织的经验不足，导致酒店企业的情况似乎刚好相反，是各酒店的领导人在极力倡导、推动学习型组织的建立。自上而下、自下而上，两种学习力式，效果有天壤之别。建设学习型组织的必然、必要性和现实意义很难在酒店各级员工心里得到统一的认知，所以他们就难以理解为什么要建设学习型组织的问题，就更谈不上增强建设学习型组织的自觉性和使命感。
（六） 缺乏稳定的员工队伍
酒店业作为一个劳动密集型行业，从某种意义上讲稳定的员工队伍，有利于提升酒店企业的核心竞争力。但中国旅游协会人力资源开发培训中心调查显示，酒店从业人员的平均流失率达到了33.66%，远远超过15%左右的合理的离职率(注7)。由于许多家庭和青年对酒店行业执有偏见，不太愿意到酒店企业中就业，部分地方经济发展较慢，人才培养跟不上，人文气候落后。所以，各类人才难以为继的问题对于快速发展的酒店企业来说一直是个头痛的问题，高离职率会导致酒店管理质量和服务质量的下降，酒店内部建立起的学习型组织，营造了好的氛围，创造好的平台，也会因高离职率破坏酒店工作团队的凝聚力，打击酒店在职人员的工作士气，同时也造成了酒店管理成本的损失等等。因此，我们不得不去考虑酒店员工流失率过高给酒店企业带来的影响。
四、完善酒店业创建学习型组织的对策
酒店企业深化学习型组织的建设首先改变员工和团队思维，以稳定员工队伍，提高员工素质，使酒店与员工共同成长和发展。
（一）深化共同愿景，打造企业核心价值文化
“共同愿景”的提出，给了酒店员工共同愿望的景象。它要求酒店组织内的全体成员拥有一个共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，并为了实现大家衷心渴望的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。对于学习型组织来讲，要设计出酒店员工不断成长的个人职业生涯规划；对于员工个人来讲，要以理清对我们真心向往的事情为起点，为自己的最高愿望而工作、生活。酒店企业共同愿景的提出，不能仅仅停留在标语、口号及员工守则等表面，要通过酒店组织主题活动、微信网络平台、晨会等多种形式使酒店企业的“共同愿景”形式深入到个人、部门和团队中间。
（二）塑造学习的文化和氛围
学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为酒店企业的核心理念进行塑造，在学习型组织中，学习的基本单位是团体而不是个人；其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流，在团体中，进行讨论和深度汇谈，可以让每个成员的想法自由交流，激发群体的智慧。团队的学习方能促进组织的学习，当团队真正在学习时，不仅团队整体显现出色的成果，个体成长的速度亦远比其它的学习方式快；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如酒店真实案例探讨、成立“读书会”、“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。
（三）转变学习型组织管理机制
完善战略、组织、流程、制度等，是建设学习型组织的前提。酒店业在设立组织结构方面，可以由总经理牵头，中高层管理人员成立学习型组织领导小组，人力资源部配合优化酒店企业组织结构。组织结构由金字塔式的管理结构转变成扁平式，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次减少。这样的体制才能保证上下级的不断沟通，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。只有这样，酒店企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。而部门之间，应打破部门壁垒，改变各自为营的格局，要求员工之间、部门之间、行业内广泛的相互学习，汲取新思想，使得酒店业将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使酒店发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。在管理方式上，中高层领导者根据员工层次、经历和学历，通过不同方式使组织成员能边工作边学习，使工作和学习紧密结合。可以通过提示、提醒、谈话等方式使酒店员工自己发现工作中的问题，确定进取的目标，制定对策并组织实施，自己检查效果，评定总结。
（四）构建知识共享与交换平台，创新思维与方法
构建知识共享平台，营造一个宽松、自助的交流和沟通平台，这个平台包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到酒店企业的战略发展研讨会，小到班组每日的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。与此同时，通过一系列的交流，增加和改善管理者的工作状态，增加酒店企业的凝聚力，为企业的可持续发展作好人才储备，推进学习型组织的建设。领导者则要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。各部门可以在人力资源部门的指导下开展“头脑风暴”，最后把创新的建议和思想汇总出来。另外，酒店还可以设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，及时公布酒店企业的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等，以提高员工的参与程度，知识得到升华和增值。学习型组织的创建在交流和共享中得到创新和发展，真正在企业经营中发挥其作用。
（五）构建培训和学习体系，产生持续学习动力
创建学习型酒店企业，确立终身学习的观念，提升团队的知识、技术能力，获取竞争优势，提高酒店的经济效益，推动酒店发展，为学习型组织的创建提供源源不断的动力。学习型组织离不开培训和学习，通过对不同岗位、不同层次的管理人员、服务人员、维修及操作人员进行全面、深入的培训，分析酒店对员工的需求，掌握每个员工的的特点和发展前景，并根据酒店整体和具体岗位对人力资源的需求，制定出灵活多样的培训、学习计划，不断完善酒店企业教育体系，创造出人尽其才的工作环境及相应的激励体系。这就需要酒店企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，同时建立相应的考核机制，以确保学习的效果。尤其是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合酒店发展需要。
学习型组织的理念，不仅有助于我国酒店企业的改革和发展，而且它对酒店行业乃至国家旅游产业创新与发展也有启示，我们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于酒店企业的种种学习障碍，思考如何使整个酒店企业行业早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
【引文注释】：
注[1] 丁家云 谭艳华 ．管理学 理论、方法与实践 ．合肥 ：中国科学技术大学出版社 ，2010 ：53 ．
注[2] 丁家云 谭艳华 ．管理学 理论、方法与实践 ．合肥 ：中国科学技术大学出版社 ，2010 ：53 ．
注[3] 丁家云 谭艳华 ．管理学 理论、方法与实践 ．合肥 ：中国科学技术大学出版社 ，2010 ：53 ．
注[4]包晓岚, 严奉宪, 冯 黎. 中小企业创建学习型组织思考[J]. 理论月刊,2004，(6):159—161.
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