AT公司专卖店员工性别结构图
5.工龄结构
关于零售型企业的人员工龄标准，目前尚没有统一标准，每家企业可根据企业具体业务性质和内容，以及企业文化、管理哲学等与经营战略匹配适度即可。
在AT公司专卖店人事基础信息资料数据关于员工工龄维度的统计中显示平均工龄为2.1年，一年以下工龄的员工占比49%。通过AT公司近5年来对员工年龄、工龄与流失率、人效维度的跟踪分析发现专卖店员工存在较大的不稳定性和不确定性，如果不能有效管理控制改善员工的工龄，那么企业在此基础上投入的人力、物力和财力将可能会造成巨大浪费，甚至不断恶性循环。伴随新员工的加入，员工需要熟悉企业环境、规章制度、品牌文化、产品知识、销售和服务技能技巧提升等，企业都需要投入经济性和非经济性的成本，在AT公司专卖店上千名员工近5年来关于工龄与人效数据维度对比分析中显示，AT公司1-5年工龄的员工人效产出贡献最大，5年以上工龄员工呈下降趋势。因此，如何保留和激励员工长期为企业服务，以及激发5年以上工龄的老员工工作热情，也是薪酬体系优化设计需要重点关注的内容。
AT公司专卖店员工工龄结构图 AT公司专卖店员工工龄与人效图
6.人员流失率结构
人员流失率大，在零售业是司空见惯的现象，对于零售企业高层也是习以为常。AT公司专卖店员工在近3年来对员工流失率维度的数据跟踪显示基本维持在4.2%左右。员工的频繁离职流失，将造成企业在人力资源管理招聘、培训、薪酬等活动中巨大的浪费，以及各项经营管理的周而复始，无法有效的实现企业的转型、升级和组织变革。通过AT公司专卖店员工工龄与流失率维度的对比研究发现：1年以下工龄的员工占比总人员流失率的57%，是离职大潮中的主要始作俑者，这部分人员对企业环境尚未熟悉，各项知识技能也尚未很好掌握，人效产出也低于1年以上工龄的员工。
因此，关于员工的保留是薪酬体系优化设计的重要内容之一，员工流失率改善需要做到以下几点：①严把招聘关，根据员工任职资格体系和岗位评估，做好胜任力匹配；②提升零售管理干部的领导和管理能力，以及对新员工管理工作的重视；③有效管理执行专卖店新人带教和员工晋升管理计划；④有计划有步骤实行专卖店合伙人和创业店长分红机制；⑤加强离职人员管理，推广离职返聘；⑥员工工龄工资的保障。
AT公司专卖店离职人员工龄结构图
（三）薪酬结构
AT公司专卖店员工薪酬结构包括：基本工资、工龄工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资、项目激励、销售提成、年终绩效奖金、员工旅游、各类各层级培训、带薪年休假、婚假、丧假、体检假等。
1.基本薪酬
基本薪酬是根据员工的职务薪酬等级每月发放，旨在保障员工基本物质生活需要，基本薪酬是根据市场竞争情况、企业运营状况、劳动力市场价格、社会经济消费水平的变化等进行调整。
2.销售业绩提成
销售业绩提成是以专卖店实际销售达成结果为依据，根据专卖店实际经营状况设定的不同销售提成比例而计算出的提成金额，是员工收入占比较大的部分，随业绩变化而上下浮动，对员工具有较大的激励作用。
3.项目激励收入
项目激励收入是通过对员工的经济性激励，补充薪酬结构和经营管理中所存在的不足，以及完善企业预期经营管理目标的一种项目激励。AT公司专卖店员工项目激励收入：库存降解激励、重点商品促销激励、连带率提升激励、大单销售激励、产品搭配激励等等。
4.岗位津贴
根据员工岗位不同给予的津贴，如收银岗位津贴。
5.补贴福利
AT公司为员工提供了较多的津贴福利项目，如：化妆、交通、通讯补贴等。提高员工形象，培养员工对公司的忠诚度和归属感，降低人员流失率，有效保留人才。
（四）职务薪酬等级体系
专卖店员工根据岗位职责、工作内容，分为管理职与专业职，这拓宽了员工的职业发展通道，管理职分为：店长（初级、中级、高级）、副店长，专业职分为：导购（见习、初级、中级、高级），试用期员工职位统一界定为见习导购。清晰岗位序列的不同职位等级，从而确定不同职位等级的基本薪酬，管理职与专业职岗位基本薪酬定位差异率控制在20-40%。员工薪资模式以固定工资与浮动工资相结合，固定工资（基本薪酬）是员工的底薪部分，与劳动纪律、考勤挂钩，浮动工资是员工的业绩提成部分。AT公司专卖店管理职与专业职薪酬方式分别如下:
专卖店管理职人员薪酬方式：
1.管理职人员不直接参与销售工作，按所管辖区域专卖店总销售业绩提成；
2.管理职人员直接参与销售工作，按个人销售业绩提成；
3.管理职人员固定绩效奖金，与销售业绩任务完成率挂钩；
4.专卖店专业职人员薪酬方式：
5.按个人销售业绩提成；
6.按专卖店销售业绩平均提成；
7.承包制，通常是按人本占比方式进行承包；
8.固定绩效奖金，与销售业绩任务完成率、考勤挂钩。
（五）绩效考核机制
AT公司专卖店主要是以销售业务为核心，通过进一步激发和调动员工工作的积极性和主动性，提升员工销售服务能力，更好的达成公司销售目标，有效保证公司健康发展。主要有以下几种绩效考核方式：
1.专卖店管理职人员月度、季度绩效考核：
以销售流水、同店增长、商品售罄率为核心考核点，人员流失率以及人才梯队建设为补充，绩效考核表如下：
关键绩效考核指标表
指标名称定义及计算方式 权重 数据来源
销售流水完成率
【考核周期内，（实际销售流水总和/计划销售流水目标）×100%】 40% 财务中心
同店增长
【考核周期内，{（同店销售额÷上年同期销售额）－1}×100%，经营周期超过一年的专卖店，不含关闭专卖店】 20% 财务中心
人员流失率
【考核周期内，（离职人数÷出勤人数）×100%】 15% 人力中心
人效
【（销售流水÷出勤人数）×100%，月度考核】 15% 人力中心
人才培养
【初中高级导购、陈列助理岗位人员占比】 10% 人力中心
绩效奖金=奖金基数×绩效考核系数
2.AT公司专卖店年度超额销售绩效考核：
专卖店超额绩效奖金={实际销售流水－（初期销售目标×105%）}×提成系数
店长绩效奖金=奖金基数×绩效考核系数
AT公司核算专卖店在实际达成销售任务的基础上，对任务达成超过105%的部分设定提成比例提取相应奖金对零售铁三角和专卖店进行奖励，根据贡献、能力、职位级别等因素进行二次分配；若任务达成率未超过105%，则无超额奖励。
参考专卖店销售业绩、人员数量、专卖店面积、管理复杂度等维度设定专卖店类管理职人员绩效奖金基数标准，根据不同绩效考核得分匹配相应的绩效考核系数。
五、AT公司现行薪酬体系诊断分析
中国体育用品行业专卖店销售业绩高低事关品牌的市场占有率、企业生存与业务发展等，作为AT公司的职能管理都是以推动业务为切入点，在面对行业环境、经济环境等复杂形势下，在行业高流失率的背景下，哪种激励方式最适合专卖店人员？不同的激励方式对专卖店人员会产生什么影响？对新开专卖店、业绩稳定专卖店以及业绩有提升空间的专卖店是不是要有不同的激励方式？全国各地的薪酬水平参差不齐，如何平衡？不同类别和级别的专卖店在激励政策方面怎样平衡？以及为应对互联网时代发展给线下零售业实体专卖店带来的冲击，因此，AT公司的薪酬体系由职位工资制逐步演变为以人效为核心的全面薪酬体系模式。
