介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣
逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。
双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。
表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。
征求员工的意见
（三）关键绩效指标考核方式和等级划分确定
1.各部门需将KPI列入本部门的工作计划中，并组织人员讨论、制定实施策略，以保证部门KPI目标实现，进而促进公司KPI目标实现。根据员工工作性质，可分为三大类
2.同时关键绩效指标考核体系需建立等级划分，目的是明确主管对员工绩效进行综合评价。考核成绩可分为5个层次：A（优秀），B（良好），C（合格），D（需改进）,E(不合格）
（四）KPI项目数据统计
企业管理部制订“公司KPI数据统计报表”，各部门按各类KPI的数据采集周期（之后3个工作日内）向企业管理部报送。 为确保KPI数据的正确可靠，各部门负责人需对上报报表进行认真审查并签字，方可向企业管理部正式报送。未经部门负责人签字的报表，视为无效报表。
（五）关键绩效指标检讨
企业管理部负责定期对汇总后的KPI数据进行分析并输出分析报告（《KPI报告》）提交给公司经营管理层领导。KPI报告在形式上应综合运用文字和图表，使之通俗易懂。公司KPI报告审阅范围仅限于公司经营管理层人员。各部门也可以组织人员对本部门的KPI数据进行分析：
1.同性质部门的一致性比较，核心工作是否偏离（对照部门目标和部门职责）；历史状况的比较。
2.各部门定期检讨数据呈现的合理性以及未达标的原因。
3.对于已不适用的项目或不适当的标准值进行相应的增减和调动。
（六）绩效考核结果用于分配绩效管理的润滑剂
绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作，能否满足员工合法利已的要求，是关系到企业大多数与昂热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂，一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资，奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。
四、企业在实施关键绩效指标注意事项
（一）非量化指标的处理
业务部门的量化指标往往容易制定和选取，但部分非业务部门工作内容往往是不易量化的。大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。因此对这类部门或职位可以从考核其工作任务或工作要求来界定，也可以通过时间来界定，采取高比例定性KPI的实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。
（二）目标管理与绩效考核
目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
（三）绩效考核的PDCA循环
绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。其主要流程有：
1.专业人员设计关键绩效指标
