2.方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订
3.将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订
4.上报公司高层批准、下发执行。
通常在实施之前以上步骤会有个反复，但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起来也容易得到支持和落实。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。
（四）绩效考核的成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学角度来说，绩效考核是否值得花大力气去推行，是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是越复杂越好，也不是越简单越好，要根据企业发展的阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成本。根据管理学权变理论，适合的就是好的，绩效考核不一定要追求完美，实际情况中，决定绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成本的接受程度。
国内外成功的企业已经用实践告诉我们，虽然短时期绩效考核有可能带来企业的动荡甚至业绩下滑，但是对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
（五）绩效考核中的情与理
绩效考核是对事而不是对人的，因此绩效考核中也需要关注考核的公平性。任务的分配要综合考虑到资源的配置、任职者的能力、性格、特长等，尽量符合人尽其才。人无完人，管理者也不可能做到绝对的公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用，容易导致员工的热情下降、效率下降，甚至出现优秀员工离职的情况。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好；另一方面需要加强与员工的沟通，允许下属提出自己的观点，融洽上下级之间A的关系，使下属理解“大家在为同一个目标而奋斗”，这样才有利于消除矛盾，使员工接受考核结果。
总之，考核制度和考核指标的制定并不难，难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。管理者需要承担推动绩效管理体系的实施和宣贯的责任，需要树立强有力的信心并坚定不疑的推动绩效考核的深入实施。对于绩效考核中出现的问题，需要仔细分析问题产生的原因，反复沟通，妥善解决矛盾，取得广大员工的信任和支持，这样才能保证绩效考核的顺利实施。
五、结论
关键绩效指标是以工作结果为导向的管理工具，在整个建立的过程中，对公司的战略目标、战略规划必须要有非常清晰的认识。而随着社会的发展及市场的变化，良好的关键绩效指标考核是提升市场竞争软实力的重要手段，而在此过程中，需要关注的是如何充分发挥关键绩效指标的最大效用，从而达到实现企业目标和实现员工自我价值。
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