在工作中有效提高绩效的管理方法——GS公司目标管理法(MBO)的原理与应用(三)

    产品 销售成本 毛利率指数 销量

    目标

    成本 总分值 评分

    方法 目标指数 总分值 评分

    方法 目标

    销量 总分值 评分

    方法

    A 元 50 5分

    m% 10 2分

    元 20 5分

    B 元 50 5分

    n% 10 2分

    元 20 5分

    C 元 50 5分

    x% 10 2分

    元 20 5分

    得分

    表2 ：现行营销人员绩效考核表

    序列 指标项目 评价目标 绩效结果 上级评价 最终绩效

    1 销售额（60%） 上级指定的个人别具体目标 （财务数据）

    2 回款率（40%） 对销售额的回款率 （财务数据）

    表 3：职能部门绩效考评表

    序号 指标名称 总分值 评分方法

    1 工作完成情况 20 5分

    2 责任感 20 5分

    3 主动性 20 5分

    4 合作意识 20 5分

    5 服务意识 20 5分

    得分

    3. GS公司目标绩效考核计算方法

    最终考核分数为三部分的加总。前两项的考核是人员考核内容当中的核心，考核分数直接与人员个人的奖金系数挂钩，决定人员的相关奖金收入。所以对于这个目标尤其是销售额目标的设定是非常敏感而重要的，但是绩效考核当中最重要的部分销售目标的确定比较模糊，由于区域或客户上客观存在的差异在分配销售目标的时候需要相对的客观，但是现行的制度完全是由部门经理单项来安排每个营销人员的目标。没有一个双向的沟通，导致分配下来的目标对于营销人员是只能是去被动得接受。

    （三）GS公司目标绩效管理现存问题

    通过对目标管理在GS公司绩效管理中运用现状的分析，根据目标管理在其运用中的实际情况，发现其存在以下三个方面的问题：

    1. 绩效考核目标的确定存在缺陷

     现行的销售人员的绩效考核当中，指标目标确定的方式存在一定缺陷，目前在起初进行销售额目标制定过程中是由上级领导单方面向下进行分配，而没有跟下属进行一个有效的沟通，这样在分配目标是难免会有一些上级领导的随意性和主观的色彩，并且下属在接收自己相应的任务时只是一味的被动接受。这样不仅会对销售人员个人的最终绩效有一个消极的影响，进一步它也会影响其领导乃至整个GS公司绩效的一个效益影响。因为整个GS公司的一个绩效是要靠每个销售领导进一步是每个销售人员的绩效而确定的，如果一直以这种方式进行相关的绩效考核就会埋下绩效目标难以完成的隐患。

    2.绩效考核指标设定不科学

     由于GS公司销售的相关产品是医疗器械产品，医疗器械产品的特点是销售人员的主要工作职责不光是简单的销售其公司的产品，更重要的是需要销售后的相关硬件与软件的使用与更新工作，因为医疗器械产品的替代性非常强，市场上有很多跟 GS公司的产品类似的产品，而且替代成本比较低，这就需要销售人员不仅要做好起初产品的销售跟相关产品的升级更新工作，更重要的是需要销售人员做好对客户的相关的关系维护，如果这一点没有很好的做到，其市场的持续性就无法得到保障，但是GS公司现行的销售人员的绩效考核没有对这一项的考核。

     同时为了很好地贯彻GS公司的一个市场战略就是增加其产品的市场占有率，对新客户的开发尤其重要，如果对新客户的开发没有达到一个理想的情况，GS公司的宏观战略就无法得到相应的实现，这就需要销售人员在工作中不仅需要对现有客户的关系进行维护，更需要进行对新客户额的开发，唯有这样销售人员才能对GS公司有重要的贡献。但是目前GS公司现行的销售人员的绩效考核就没有包含相关的内容。

    3.公司领导及员工对目标绩效管理认识与应用的不充分

    （1）高层领导对理念知识的认识不够深刻

     GS公司实行目标管理的各个阶段中高层领导都有参与，都扮演着不同的角色，都起到一定的作用，并且在一些重要阶段起到关键的作用。例如，在目标设立阶段的第四步骤“达成协议”中，GS公司要求“上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议”以及在目标执行阶段的第二环节“执行中的控制”中，GS公司要求“作为上级，则要对照下属的目标任务书来监控下属的工作，并且提供必要的支持和建议”。实际上，这里所说的“达成协议”是要求高层领导能对下级作出承诺，使下级的积极性提高。在GS公司，许多高层领导却把“达成协议”按照字面上的意思片面地理解为达成共识。这就说明，若是高层领导不理解目标管理的内涵以及相关知识就不知道具体应该怎样去做。而“提供必要的支持和建议”则是要求高层管理者能与下级进行有效的双向沟通，即具体做法主要是深入基层了解情况，一方面检查目标执行者的工作条件是否得到了切实的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式方法帮助下属解决问题，而不是以命令的方式。在GS公司，许多高层领导却把“提供必要的支持和建议”按照字面上的意思片面地理解为对下属提供支持和建议。通过以上的分析，这就说明了在GS公司存在这样的一个问题：高层领导对理念知识的认识不够深刻。

    （2）预期绩效目标制定缺乏有效沟通

     “沟通”存在于GS公司目标管理的各个阶段中。