（1）目标定位严重偏离最终结果
在W企业最初实施绩效管理的时候，人力资源部门就己经明确提出了实施绩效管理的目标和要求，即“绩效管理工作的实施，目的就在于做到工作问题的及时发现与及时处理，并结合具体的绩效考核结果制定针对性的员工培训方案，从而提升员工潜力，提高其工作技能和工作效率;同时通过绩效考核，还能够为接下来工作周期内员工的绩效奖金、薪资等费用的发放提供一套可靠地参考。”然而，通过实地调研发现，在W企业的绩效管理实践中，具体的实施过程与之前人资部门所提出的各项要求却存在着较大的差别，当前该企业的绩效管理状态还停留在单纯的依靠绩效考核结果来发放员工的奖金和绩效工资等层面，并未运用考核结果进行员工的岗位轮换、技能培训和岗位晋升等工作;而且对于下属员工的工作过程，上级领导也没有进行跟踪，由此也不利于员工工作问题的及时发现和及时处理;对于一些考核结果较差的员工，领导也未进行面对面的交流、沟通，只是偶尔性的进行一个象征性的关怀和鼓励，这对于员工能力的提升没有任何实际意义。显然这也不是企业绩效管理的由衷目的。另外，在W企业中，每个部门在进行绩效考核管理时也都会受到人情方面因素的影响，管理者更多的会考虑到个人关系，进而对于考核结果的公平性与客观性也就产生了极为不利的影响。
（2）员工未参与绩效目标的制定
在W企业的绩效管理实践中，绩效目标的制定并没有基层员工的参与，都是由管理人员直接指定下发给基层员工;在绩效目标的制定过程中，上下级之间严重缺乏必要的交流与沟通，领导也未结合员工的岗位特点、部门指标，单纯遵循自身的主观意识，由此所指定的绩效目标体系也并不能得到全部员工的认可，员工对于所设定的目标也会存在诸多的疑问，进而导致其不能全身心的投入到后期的工作之中。如果员工并没有通过考核，未完成既定的绩效目标，也总会找出各种理由来应对。要明确，绩效管理工作的实施，最终目的是为了挖掘员工工作潜力，提升其工作能力与效率，所以，一套清晰明确绩效目标的设定也就显得尤为必要。对于员工而言，做到对自己绩效名曲的清晰认识，更有利于其目标的达成;而对于考评者而言，由于其并未亲身参与具体工作，因此也就无法获悉员工之所以未完成工作目标的具体原因，所以，在制定绩效目标的时候，尽量避免规定具体的任务完成时间，而是需要鼓励督促其完成，保证下属能够积极参与到自身绩效目标的制定过程中来，从而确定一套完善可行而又符合公司利益需求的目标体系。
图2-2 针对W企业员工是否参与过本公司绩效管理计划的制定进行了问卷调查
2.绩效考核指标设计不科学
对于任何一家企业而言，绩效管理工作得以成功实施的关键就在于绩效考核指标设置的科学性与合理性，一套不合理的绩效考核指标体系也会导致员工素质、技能考核工作的不准确;从W企业绩效管理中的绩效考核指标体系来看，其中主要存在以下几点不合理的地方;
（1）绩效考核指标未得到落实
企业的经营指标并没有在员工的日常工作中得到很好地落实，只是单纯地以一种书面化的形式存在;关于经营目标，也只有企业的一些高层或高管有一全面清晰的认识，而普通员工的认识普遍比较模糊，理解认识有待进一步深入;此外，在上级领导进行考核指标的制定时，更多的是添加了一些定性的指标，如员工的日常行为表现、工作态度以及出勤等，而对于具体工作中的一些可量化的指标却没有足够的关注;再次，在W企业的运营实践中，对于企业整体的战略目标并未按照不同部门的岗位特点与职工能力进行细化和分解，导致岗位绩效目标的缺失、模糊，如图所示。由此以来，企业渴望通过实施绩效管理来提升员工技能、实现企业战略目标的愿望也就无法实现。
图2-3 就W企业绩效指标的落实情况进行了调查
（其中认为落实一般的48人，可以得10人，差的112人，不了解的35人）
（2）绩效考核目标设计的不合理
在当前W企业的绩效考核体系中，几乎所有部门的考核结构都一样，而且考察内容也是大同小异。这种高度统一的绩效考核体系也直接造成企业绩效管理工作针对性的缺失，使得其绩效管理工作趋于形式，不能发挥出应有的作用和意义。首先，管理者在制定绩效考核指标的时候，并没有参照员工的岗位职责、工作内容以及工作环境等条件就完成了相应的绩效考核指标体系，具备突出的盲目性，这样的一种绩效指标体系也必定不能很好地激发员工工作激情，因此也就不能促使员工工作效率与工作质量得到提升。比如在该企业针对销售部门员工所指定的绩效考核指标中，更多的是注重对员工日常出勤情况与工作表现、是否遵守企业文化制度等方面的考核，而对于工作目标的完成以及企业忠诚度和同事评价、创新意识等方面却没有进行任何形式的考核，由此也导致所取得的考核结果并不能准确的体现出员工的综合素质、工作能力以及创新意识等，因此绩效管理工作实施的本质目的也就得不到高效的发挥，所取得绩效考核结果也不能代表员工的真正绩效水平。如图所示
图2-4 针对W企业员工针对W企业绩效考核指标设计进行问卷调查
3.绩效考核结果运用得不到位
W企业的绩效管理工作由人力资源部制定工作计划，并组织其他部门积极的参与实施，所以其绩效管理也并非属于一种形式化工作，但其中一大不足就是在后期的管理工作中依然未对绩效考核继续进行充分的运用，由此所导致的结果就是绩效管理工作实际价值得不到应有的发挥。如上述可知，绩效管理工作的实施，其目的就是为了能够更好的提升员工工作效率与质量，同时通过上下级之间的积极交流与沟通，达成一种共识，进而提升员工对于企业的认可程度。由此，绩效反馈环节也就显得尤为重要。绩效反馈具体所指的就是管理者与被管理者围绕考核结果进行的一种面对面交流，并针对工作中所存在的具体问题进行探讨和分析;随后再针对员工工作过程中存在的欠缺制定针对性的培训计划，从而促使员工的工作技能得以有效的提升;同时作为企业管理者也要定期的反思自己工作中的不足，针对性的进行强化学习，努力提升管理水平。但就当前W企业的绩效管理工作来看，在绩效反馈方面尚处于空白状态，单纯的对绩效考核较差的员工进行偶尔的安慰。并没有进行具体的原因分析，也不明确员工具体存在哪方面的不足，更不存在针对性的培训;同时管理人员也并没有平心静气的反思自己之不足;这一缺陷的存在己经严重的制约到了该企业绩效管理工作效果的发挥，后期需重点进行改善。
图2-5 问卷调查了W企业对员工的绩效考核结果运用
图2-6 对W企业员工对绩效评估的反馈情况进行了问卷调查
三、W企业绩效管理问题的原因分析
目前在W企业所实施的绩效管理工作中尚存在着一定的缺陷与不足，而为更好地推动企业绩效管理工作的顺利实施，促使其应有效用能够得以高效的发挥，重点也就需要在明确其问题发生原因的基础上采取措施进行改进。接下来，本文就针对W企业绩效管理问题的原因进行了详细的分析。
（一）没有充分理解和把握绩效管理
首先，W企业的领导和基层员工对于绩效管理工作的重要性以及绩效管理工作的相关要求和具体实施流程都没有一个清晰明确的认识;不管是高层管理者还是基层业务员，都普遍人为“绩效考核就是由人力资源部门制造出一份绩效考核表，并按照表中内容依次对员工进行考核和打分的过程”，这是一种片面错误的认识。真正意义上的绩效考核内容不仅仅只有这一点，而同时包含了绩效目标的制定、工作结果的评价以及后期的绩效考核结果的反馈与绩效管理的改善等多个方面的内容。如果单纯的只是进行工作成果考核，而后在按照考核结果进行员工的奖惩，由此也就使得绩效管理的本质目标无法实现。对于企业而言，实施绩效考核的根本目标就是为了获得员工当前工作中所存在的缺陷与不足，并通过分析原因、开展针对性的教育与培训，使得员工工作技能与工作质量均得以不断提升。
绩效管理工作是一项复杂、系统的循环工作过程，其实施过程中需要持之以恒，不可中断;另外需要明确的一点是，企业的绩效管理不仅仅只是对员工绩效的管理，同时还要囊括部门绩效目标的制定以及绩效结果的评估与改进等工作。对于上述的这些，目前在W企业中从上级管理者到下级员工均没有认识到，更没有做到。所以也可以说，W企业的绩效管理方案并不存在相应的企业经营目标，也没有对企业的整体战略结合各部门的职责特点进行细分，未指定相应的部门绩效目标与个人绩效目标;只是过度的注重绩效考核工作，而对于绩效结果的反馈以及绩效的交流与沟通等内容没有足够的重视，由此最终导致了企业绩效管理防范的不科学、不系统与不完整。
（二）绩效考核标准不科学
在企业的绩效管理工作中进行的绩效考核工作，所针对的也仅仅只是员工的日常表现与具体的工作成果。需要明确的是绩效工作的开展首先需要做的就是要确定考核对象，也就是被考核的部门或员工;随后再结合部门或员工的具体工作内容与规范要求，通过应用行为导向考核法和结果导向考核法完成绩效考核指标的制定，并绘制出具体的个人或部门绩效考核表。从W企业的绩效考核工作执行现状来看，更多的是注重结果，而对结果实现的过程没有足够的关注，同时在绩效考核指标的制定过程中也没有实现结果导向考核分与行为导向考核法两种方法的有效结合，由此也直接造成了员工上进心、敬业度以及客户满意度等相关方面指标的缺失;另外，该企业现行的绩效考核标准也并没有实现与企业战略发展目标的相结合。
（三）缺乏绩效管理方面的专业人才
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