首先，从企业人员组织结构来看，在主管绩效管理的人力资源部门，员工数量较少，并没有配备专门的工作人员负责公司的绩效管理工作，而且在该公司存在着较大的员工流动率，人力资源部门在平日工作中，更多的时间都花费在了员工招聘与信任培训等工作中红，相对而言，在企业绩效管理工作中所投入的时间与精力也就显得尤为不足。因为，由于企业未安排专门的工作人员负责企业绩效管理工作，由此也导致企业人力资源管理体系的不完善，进而也就无法制定出一套科学合理的绩效管理体系。
其次，企业部门负责人管理能力的低下;一般而言，企业部门负责人要承担更多更繁重的工作任务，在日常工作中，他们总是会花费大量的时间在一些核心业务的处理上，而对于绩效管理工作却没有一个足够的关注，更多的是将部门的绩效工作看作为一项形式化的要求，单纯的按照企业所给定的绩效考核表进行考核员工，在考核过程中部门领导也不会主动的去同下属员工进行交流与沟通，也不会设计绩效辅导和绩效改进等工作，由此所造成的结果就是企业绩效管理工作激励作用的缺失，使得企业的绩效管理流于形式。
综上所述可知，在A公司所实施的绩效管理工作中，存在着一定的可取之处，但同时也由于企业绩效管理体系与企业战略发展目标的不匹配，也导致了其绩效管理体系的不规范，继而绩效管理工作的应有作用也未能得到最充分的发挥。
现如今，随着世界经济全球化的不断发展，市场竞争日趋激烈，公司面临着市场经济和社会环境的不断变化，要想取得更好的发展，前提也就需要对自身的发展战略及企业愿景进行不断的调整，由此也就需要企业具备一套健全的管理制度。对于W企业而言，由于存在较大的员工离职率、专业人才缺乏以及原有绩效管理制度已经无法满足时代发展等诸多问题，为保证企业后期的持续发展，也就需要企业能够及时的对现行绩效管理方案进行调整，构建一套完善的绩效管理制度，有效推动企业绩效管理体系的科学化与规范化，最终促使企业绩效水平不断提升，也为企业战略发展目标的实现打下了坚实的基础。
四、W企业绩效管理优化措施研究
对于当代企业的管理工作而言，其重心就在于绩效管理。绩效管理工作的顺利实施，对于企业的可持续发展有着不可替代的重要作用。所以，如何做好企业绩效管理工作也就显得尤为重要。基于此，笔者就结合上述W企业绩效管理过程中所存在的诸多问题及原因，提出了一套具有较高可操作性的改善方案，对于后期W企业绩效管理工作的改善提供坚实的理论基础。
（一）更新绩效管理观念
作为企业的管理人员，需要将绩效考核的目的、主体以及具体考核内容等等相关信息详细的告知于员工，让其对绩效管理工作有一客观、全面的认识;强化教育培训，以此种方式帮助广大一线员工树立一种良好的绩效管理意识;同时管理者还要针对绩效管理体系引入之后的科学性与合理性进行评判，具体的可以从观察员工是否出现了抱怨情绪，通过沟通了解员工关于绩效管理体系的看法，判定在员工看来绩效管理是否就是一种纯形式化而无实际意义的工作;加强与员工之间的交流沟通，了解员工内心的最真实想法，由此不仅有利于企业绩效管理工作的更好开展，同时也有利于在企业发生突发性比较严重的绩效管理问题时，使得员工也能够给予人力资源管理部门最大的理解和支持;此外，加强绩效考核工作，要通过绩效考核工作的实施来充分的调动员工的工作积极主动性和责任意识，同时还要避免控制员工行为的发生。需明确，绩效管理工作是一项系统、复杂更需要全司上下全员参与的综合性循环系统，也只有让员工明白了绩效管理工作对其所带来的种种益处之后，才会使其更加乐意去加入绩效管理工作中来，进而绩效管理工作的种种作用方可得以最高效的发挥。
首先必须明确，绩效管理是一项不断闭合的系统循环式管理过程，之所以实施绩效管理，其目的就在于不断提升组织绩效水平，促使企业核心能力及员工作能力都能得以不断的提高，进而实现企业与员工统一化发展，其中员工的薪酬、奖金以及岗位的晋升或下降都只是绩效管理工作中绩效考核环节的一方面。目前，W企业全体上下对于绩效管理的本质概念都没有一个明确清晰的认识，将其单纯的看作为绩效评价，并没有将其视作为一个管理系统。另外，绩效管理又是上级领导与下属员工相互双向交流与沟通的过程，双方交流沟通的主题就是围绕绩效目标来进行，并通过有效的交流达成一种协议，并在这一协议的导向作用下持续的进行沟通与交流，帮助上级领导及时发现员工工作中存在的缺陷与不足，以此为根据及时的采取措施，制定针对性的培训计划，从而有效的提升员工绩效水平，进而促使其更好更顺利的完成工作目标。再次，绩效评价隶属于绩效管理，它只是绩效管理中的一部分，它只是对企业绩效管理工作前期工作的一个概括性总结与评价，并非就是绩效管理工作的全部内容。如果在企业绩效管理实践中，错误的将绩效评价认定为就是企业的绩效管理，那么绩效沟通工作也就得不到应有的重视，这种沟通与共识严重缺乏的绩效管理也必定会对企业上级领导与下属员工带来一些阻碍，严重的制约到了企业绩效管理的良性发展，导致领导与员工之间意见的不一致，无法达成共识，进而对于绩效管理工作的顺利实施也就产生了一种极为不利的影响。
（二）合理选取绩效指标
关于绩效指标体系的制定，要做到让员工拥有一直努力的方向与归属;首先，所选取的绩效指标要尽量做到量化，由此方能更好的保证绩效考核工作的可操作性以及考核结果的公正性与客观性。对于绩效指标的设定，一般遵循以下两大原则。第一，要尽量以一些能够量化处理的、同时能够实际观察并测量结果的指标为主，而且还要能够对各项考核指标之间的权重进行科学的确定;（2>要在结合企业实际特点的基础上确定具体的考评指标内容，建立一套切实符合企业发展现状的同时具有较强针对性的绩效考核指标体系。一套科学合理的绩效考核指标与指标值的确立，不但能够有效的激发员工的工作潜力，促使其能够更加努力的去为企业战略目标的实现而工作，而且这也是对与员工个人能力的一种肯定。另外，需要明确的一点事，绩效考核指标不宜过多，如果过多则很容易混乱，使员工很难分清主次，同时，绩效考核指标定的也不要过高或过低，要控制好其中的这个“度”。结合员工的具体情况，为每一部门和每一员工制定出一套针对性的绩效目标，从而更有利于实现员工的自我控制。具体可以从以下几方面着手;
第一，分清主次，紧抓关键指标:对于员工而言，经常会同时担负多项工作目标和工作任务，其中每一工作任务或目标的重要程度也会不尽相同，如果在绩效管理过程中对此类员工的每一项工作都进行严格的考核，面面俱到，那么员工迫于压力也将无法抓住工作的重点与关键，最终导致员工无法高效的完成任何目标和任务。
第二，绩效指标要做到不仅能够准确的反应企业各个部门或各个节点的运营情况，还要能够准确的反应整个价值链的运行状况。因此，企业的绩效考核工作也就需要从整个企业运营的角度去客观地评判一个员工或部门的绩效水平。
第三，不仅需要对静态的经营结果进行考核衡量，同时还要对价值链业务流程实施动态的评价。
第四，注重企业价值链上各个部门或环节之间的相互关系以及相互之间的利益相关性。
第五，绩效管理过程中要注重内部考核与外部考核的相结合以及定性衡量与定量衡量的相结合。
第六，对于某一特定指标的维持与改进要保证不会影响到其他任何指标，否则，任何绩效都将被视作为不可接受的。
（三）提高人力资源部门的专业化水平
在任何一家企业中，人力资源部门都作为了一个不可缺少的重要部门，对于企业的顺利运营做出的巨大的贡献。企业人资部门，不仅承担着绩效管理整个流程框架的设计工作，而且针对绩效管理过程中的规章制度等细节进行科学的设计，从而给企业其他部门员工的提供相应的咨询帮助等;在企业绩效管理整个流程中，都需要人资经理的积极参与进行控制与协调，因此为更好的保证企业绩效管理工作的顺利实施，也就对人资部门工作人员提出了较高的要求，首先不仅要求其具备熟练扎实的人力资源管理技能和方法，而且还要能够站在管理的最前沿，对企业管理进行深入的分析和全面的掌控。因此为更好的解决当前W企业人力资源人才欠缺的问题还需进一步加强这方面人才的培训和引进，组建一支高素质、高能力的人力管理队伍，提升其绩效管理能力，并保证其作用能够在管理实践中得以充分的发挥。具体而言，要实现人力资源管理人员作用的高效发挥，首先也就需要其具备以下几方面的基本能力;
首先，人资人员要具备了解企业经营和企业财务的能力;企业人力资源管理人员要结合现有的足够精确地信息来做出一套能够企业后期战略规划提供必要支持的理性决策，而且人力部门高层管理者也要针对每一种人力资源在实践工作中所可能涉及到的社会问题或伦理问题有一充分的认识和明确的把握。
其次，对于同人力资源管理实践相关方面的新进展以及新知识，人资工作人员也要有一定的掌握，这些知识具体涵盖了企业人员的配置与开发、员工的薪资报酬及组织合计与沟通等;另外，在其不断的工作实践中，还要能够通过积极的探索，不断地开发出新的绩效评价方法与员工培训计划等。
再次，在问题诊断、组织变革以及绩效结果评价等方面，人资工作人员还要具备一套高超的“变革过程管理”技能;在实践工作过程中，一旦企业的战略发生变化，哪怕是一种十分微小的变化，也必定会引发整个企业发生相应的变化，也正是由于这些变化的存在，会导致在企业新制定的一些计划或方案在实施过程中发生相互的冲突抵制等问题。对此，企业高层人资管理工作者也就需要能够以一种保证变革成功的方式来对实际变革情况进行监控。
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