第一个阶段，是被少数品牌企业和地方企业垄断，服务和产品都比较单调的柜台式传统消费；第二个阶段，是品类繁多、线上线下互动、竞争激烈、用价格战拉顾客、抢市场、做品牌；第三个阶段，是回归简约理性、精品和情怀并存。不同的阶段，衍生了不同的企业，产生了不同的管理工具，绩效管理也在不断变革和创新中。
2.行业所处的时代
中国珠宝首饰市场目前正处在从第一个阶段向第二个阶段过渡的时期，很多企业将会在第二个阶段倒下，尤其是随着珠宝首饰消费向新中产阶级转移，消费模式向互联移动端转移，集中消费会更加明显。珠宝行业洗牌的阵痛终将过去，这是珠宝行业最坏的时代，也是最好的时代，我们可以充分运用最新的营销工具、无限整合资源迅速建立起品牌，抢占市场份额，无论如何，珠宝行业的未来让人充满期待。
（二）企业现状简介
YY公司是一家2000年正式在广州注册成立的民营公司，产品有黄金、铂金、钻石、翡翠等，与广州多家知名百货公司达成战略合作协议，以柜台传统形式销售，高峰时期在2012年中YY企业零售店铺数量达42家。此时正值市场繁荣时期，在珠宝市场一片疯狂的情景下，YY企业老板预感到了市场的异常表现，经与多方求证后，YY企业老板做出了变革的决定。2012年下旬，YY企业把公司总部从广州搬迁到深圳，对企业经营模式进行了转型，调整了公司的盈利模式，将原以零售为主调整为以综合服务为主同时带动零售和定向客户批发的业务模式，产品也调整为80%的翡翠+20%的黄金钻石。在此背景下，YY企业倾所有资源于综合服务商业务上，20%最好的产品优先提供给综合服务商，造成翡翠产品积压库存太多，周转速度过慢，资金周转困难。同时，零售店铺在不断收缩，两年时间不断关掉了70%的零售店铺，零售门店不能持续的提供新产品的支持，销售业绩不断下滑，员工满意度持续下降，员工流失率不断增加。
表1：YY企业2012-2015年零售门店销售收入及员工流失率统计表
年份 销售收入 员工流失率 员工满意度
2012 12079 5% 90分
2013 11056 6．8% 86分
2014 10076 7．4% 80分
2015 10057 8% 78分
1.YY企业在行业中的定位
YY企业属中小企业一般纳税人，产品属小众品类翡翠，客户多为翡翠爱好者或送礼用途，客户面较窄。店铺遍布广东省内各市区的百货和商超内共40家左右，同时有展厅批发和零售，有综合服务业务，有自己的珠宝品牌。在珠宝行业中有自己清晰的定位，通过个性化、时尚化产品，使翡翠走进大众视野，让更多的年轻人爱上翡翠，买得起翡翠。主打翡翠产品销售，通过公盘采购原石，自己设计开料加工，通过零售和批发渠道销售，通过展厅渠道销售库存商品。利用自身专业优势和资源优势，志向打通上下游供应链，使采购-生产-销售整个链条更加顺畅，提升资源整合的能力。
2.企业规模
YY企业自1997年从一节黄金柜台销售起家，到2012年零售店铺高峰期42家，经历了珠宝市场最繁荣的时期，只有要东西卖就卖得出去。那时员工数高峰期达350人左右。经过2012年的转型，经营模式由零售为主转向综合服务为主，人数也缩减到200人左右，年经营收入近1亿左右。
3.企业盈利模式以主盈利模式带动产品销售，
YY企业靠零售起家，翡翠产品差异性很大和独特性很强的特点，决定了翡翠很难批量生产及企业很难快速扩张，只能通过经营模式的转变，调整产品结构层次，提升销售业绩。
公司通过为行业内知名企业提供差异化的产品和综合服务，取得了初步的成功，使的YY企业50%的销售业绩来自于综合服务，但同时也造成了产品的大量积压，需要通过零售渠道去库存，从而形成了以综合服务为主盈利模式，带动零售店铺的销售。
三、YY企业绩效管理的现状与问题
（一）YY企业绩效管理的现状
YY企业于2012年业务成功转型，但是与之相对应的绩效管理却没有快速调整，还是沿用了原有的绩效考核体系。原有的绩效考核体系于2010年设计，当时根据公司的战略目标-零售店铺快速扩张和提升零售店铺销售额为主要绩效目标，围绕绩效目标分解考核指标，重点在提升零售业绩。
1.YY企业绩效管理现状
YY企业绩效管理系统以公司战略目标为导向，运用平衡计分卡（BSC）考核方法，建立由“指标管理、数据管理，分析评审，绩效改进”四个子环节组成的绩效管理系统。该绩效管理系统涵盖了各层次、各部门和各关键流程，贯穿管理始终，同时与内外环境需求形成互动，通过定期的分析评审、识别出绩效改进项目，运用PDCA方法持续的改进组织绩效，不断提高组织效率，以支撑公司战略目标的达成。
图1： YY企业绩效管理系统图
为保证YY企业绩效管理系统有效的、可持续的运作，公司由战略委员会统筹，绩效管理小组为组织绩效管理的责任主体，全面负责组织绩效目标的制定、执行监督和达成情况的评审。各部门经理根据目标责任书内容，提取本部门员工个人KPI，设定考核表并监督执行和评审。
表2：YY企业绩效管理职责表
组织 组成 职责
战略委员会 高层领导/总监 确定公司级与部门级关键KPI及考核管理办法
绩效管理小组 副总经理/人力资源经理/部门经理 组织相关人员参与战略研讨，战略宣贯，确保各层级负责人对实现年度绩效目标负责，制定考核管理办法，并按季度/年度审视绩效测量情况，不断优化KPI指标库，推动绩效持续改进。
各层级部门 各部门经理/关键员工 配合绩效目标的分解，在运营过程中定期对绩效测量结果进行分析和评审，提出绩效改进意见，不断提升本部门和员工绩效，推动组织绩效的提升。
制定有效的绩效考核指标，是战略有效执行和修正的前提，战略委员会在每年12月根据公司战略目标对各中心/部门的年度绩效目标提出要求，从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度，采用“目标—策略—行动—指标”的方式，层层分解，提取KPI指标，建立YY企业KPI指标体系。
