目标管理法（MBO）在YY企业中的绩效管理应用研究(五)

    表6：2017年度YY企业销售目标

    

    表7：2017年度YY企业各业务板块销售分解目标

    

    （2）营运与产品的联动

    YY企业是产品主导型，靠产品取胜，故在年度销售目标确定后首要要解决的问题就是产品如何支持销售目标的实现，为了激励员工在产品研发和采购上全力支持销售目标的实现，特针对产品部门的特点设计了考评和薪酬激励政策，详细内容见下图表。

    表8：2017年度产品研发目标及分解目标

    

    3.层层分解战略目标到部门、到店铺、到个人

    （1）主目标和次目标如何分解

    为了贯彻落实目标管理，YY企业总部人力资源经理及常务副总、营运总监共同制定了针对直营终端人员的宣贯资料，策划了详实的宣贯流程，使终端店长到销售员一一明白目标管理的意义及目标制定的方法，推选销售业绩好的员工分享销售经验及如何通过应用目标管理方法达成销售目标。

    （2）如何从上到下及从下到上制定目标

    各业务板块负责人参考以往销售数据，与店长及销售员一起制定各店铺及员工个人销售目标，分析当前市场形式及产品研发优势，详细推算年度目标分解到季度、再分解到月度的可行性目标，员工亲自参与制定分解目标，并知道如何努力才能达成，心甘情愿的、主动的与领导讨论销售目标如何分解，如何操作才能达成，并根据企业总部的绩效考评体系完成终端员工的绩效考评指标。

    4.KPI考核助力目标实现

    （1）KPI指标设计

    围绕目标管理和实现企业年度销售目标，设计了绩效考评体系，其中根据销售型公司的特点和岗位特性，设计了两个考评维度，经营维度和管理维度，销售型公司以经营维度为重，同时设计了权重项，使各级员工能明确知道我的工作重点是什么，故在营运部门的经营维度权重占比为80%，管理维度权重点比为20%。再根据各维度、各岗位的关键贡献和价值，提取KPI指标，从个人到店铺再到部门，使各层级KPI指标能围绕销售目标展开，最终完成销售目标。附绩效考评表，见表七。

    表9：翡翠直营终端经理绩效考评表

    

    （2）目标责任书签订

    通过MBO宣贯会对MBO实施的细则和目标制定及分解相关事项做了充分说明，从上到下核心人员都清楚的知道YY企业2017年度的销售目标是多少、我的目标是多少、我的考评指标是什么、我如何达成。目标达成不是一朝一夕，而是长久坚持，就需要有约束有激励，为了激励员工鉴定目标，YY企业制定了目标管理责任书，给各业务板块的负责人及领导签属，使他们时刻不忘目标。YY企业因此形成了良好的工作氛围，大家都围绕目标开展工作。

    表10：目标管理责任书

    XX第一任期目标管理责任书

    任期：2017年1月1日-2017年12月31日

    负责的业务模块：公司全部业务 职务：营运副总

    任期内公司目标 1.成熟业务销售总目标（万）：

    年度目标-10730

    2.批发业务年度目标（万）：

    年度净利润目标-730

    任期内考核指标及权重 1.经营收入指标80%

    2.管理指标20%-人员流失率 、货品安全。

    目标完成率与收入对应明细 见工资方案

    奖惩 奖 特别贡献奖

    惩 愿意主动降职降级

    本责任书在执行期间，甲、乙双方由于人事变动，调离本工作岗位的，其继任者接替前者继续履行本责任书上的责任和承诺。本责任书一式两份，甲乙双方各一份 。

    甲方(单位)： 乙方(员工)： 签订日期： 年 月 日

    （3）营运数据支持